富士康集團掌門人郭臺銘近期在富士康集團公司一次內部會議上，透露了他與中國頂級科技公司華為技術有限公司總裁任正非的一次會面，兩家公司目前已經就交換機、數據通信等相關設備的設計制造展開了初步的合作。

    向左走？向右走？

　　全球金融危機加速了“代工王”富士康，科技公司華為——這兩家曾經秉持兩種截然相反理念的公司，走上了合作的開始。

　　富士康集團掌門人郭臺銘近期在富士康集團公司一次內部會議上，透露了他與中國頂級科技公司華為技術有限公司總裁任正非的一次會面，兩家公司目前已經就交換機、數據通信等相關設備的設計制造展開了初步的合作。會中，郭臺銘還公開表露了其轉戰大陸本土市場，并爭奪更多像華為這樣逆勢增長的“大客戶”的決心，“華為要戰勝思科，必須要與富士康合作。”郭臺銘以此來激勵因業績低迷而受挫的員工說。

　　去初級化道路富士康

　　一場肆虐全球的金融海嘯，正在根本地改變參與“中國制造”各方的道路和命運：

　　今年4月16日上午，富士康母公司臺灣鴻海(2317，TW)召開股東會，掌門人郭臺銘坦陳了其創業35年來的首次衰退：鴻海去年營收1兆9504.81億元新臺幣，較2007年僅成長14.2%，稅后凈利551.33億元新臺幣，較2007年776.9億元衰退29.03%——習慣了扮演“中國出口冠軍”，連年以增長30%速度無限擴張、膨脹的富士康，不得不開始面對這樣一個事實：處于產業鏈最末端的代工業，已經觸到市場容量的“天花板”。

　　與之境遇相悖的是，與富士康深圳龍華科技園一路之隔的華為在2008年以年收入繼續增長36%，海外市場收益達到70%，全球專利申請量第一，并成功進軍全球通訊設備“前三強”的耀眼業績，徹底證明了中國高科技產業在全球逆市增長和快速崛起。

　　“我們處在一個電子產品過剩的時代，而且會持續過剩，過剩的商品決不會再賣高價”——2008年5月，任正非在金融危機惡化之前發出預警說，更高的人才成本，更低的利潤率——這將是所有電子廠商必然要面對的難題。

　　這樣的預警，放在處于產業鏈末端，一向靠“大規模、低成本、低利潤”模式取勝的富士康身上，似乎更具有現實意義。當海外市場增量消失，低成本優勢一再受到挑戰，轉型只能是低端制造業的必然之路。

　　今年6月，富士康內部開始發起以“科技”和“內需市場”為目標的本土化運動，富士康明確提出，由“硬”件制造向“軟”件開發傾斜，由依賴“臺干”向扶持“陸干”轉變，由出口轉向攻打內需市場的全面轉型道路。

　　“過去二十年，富士康很好地把握了國際制造業東移趨勢，結合大陸的政策激勵和成本優勢，成為‘中國制造’在全球的最佳代言者；今天富士康結合大陸的‘科學發展、和諧進步’的國策導向，必將在軟件、健康、環保、新能源、新材料等產業領域再寫新篇，有能力成為未來的‘中國創造’在全球的最佳代言者。”這段富士康用來激勵公司員工“黃金十年，贏在大陸”的口號，頗耐尋味。

　　實際上，富士康的轉向，代表了大多數處于“中國制造”底層鏈條的參與者，他們的去初級化道路，已經開始。

　　富士康每年幾百億美元的出口，幾乎每年為深圳貢獻了超過15%的出口額。對于電子信息產業占GDP比重超過50%的深圳市而言，從上世紀90年代中期開始，實際上已經開始了其漫長的“產業升級”道路，直到金融危機到來前，在土地資源緊缺，成本上升加劇的現實背景下，深圳市也已著手鼓勵包括富士康在內的制造型企業，將其低端制造環節遷出，轉而引入更為高端、能耗更低的研發、設計環節。

 

　　優勢更迭：

　　“研發成本”取代“制造成本”

　　中國商務部長陳德銘在今年全國兩會的記者會上，舉華為為例說，華為2009年業績仍可保持90%的增長，華為的成功案例“給薄霧籠罩的經濟天氣，增加一點希望和春意”。

　　回看20年，華為的成長路徑呈現了一條完美而快速的去初級化路徑：他最早只是深圳一家代理交換機的小公司，此后逐步進入固網、數據、移動通訊領域的研發和生產，每一步都踩到了全球經濟和全球電信業發展的鼓點和節奏上。

　　尤其是2003年之后至今，中國的兩家電信設備商，華為與中興從國際通訊市場上三流廠商進軍一線陣營的步伐，是令人感嘆的。2009年，在通訊巨人北電破產申請，摩托羅拉正在日落西山，諾基亞與西門子、阿爾卡特與朗訊艱難重組的陰霾里，華為、中興已實際成功晉級系統設備商的全球第三和第五名。

　　把中國企業華為、中興的崛起簡單歸結為“中國制造”的成本優勢，已經遠遠不足以解釋中國這些年在人才儲備、產業鏈條、技術積累等等競爭環節上，在全球產業鏈條上扮演的角色變化。

　　事實上，早在金融危機引發全球的“生產過剩，產品過剩”崩盤前，代表珠三角制造業走在最前沿的中興、華為已經意識到，電信設備，這個代表全球競爭最為激烈的行業，已經從一個技術推動型產業，變為了一個以服務、高效研發成本競賽為核心競爭力的產業。

　　他們認為，電信行業，乃至電子信息產業，其技術趨勢，必然是越來越平臺化，標準化，由此帶來技術門檻的降低，轉向對快速服務能力、堅定的執行能力，以及高效的研發成本競爭力的要求越來越高。

　　歐美巨頭的沒落，實際金融危機只是一個導火線，其根本原因是，他們固執的技術導向和戰略失誤，以及研發成本的居高不下。

　　可以比較的成本公式是，中興、華為在研發投入上，目前已實際與北美各國持平(每年占銷售額的10%以上)，研發人員占比也已經達到，甚至超過了北美的員工比例(華為為43%，摩托為42%)，但是單個研發人員的薪酬成本比，中國本土與北美本土的差距卻高達1：4—1：5——北美實際上已經成為全球最貴的技術創新中心。

　　華為、中興的成功，代表了珠三角電子信息產業鏈條競爭力在全球的快速崛起，業界人士認為，如果說，過去珠三角承載的“中國制造”是以“制造成本”優勢取勝的話，現在的競爭優勢，已經向“研發成本”以及產業鏈整體競爭力優勢上過渡：比如越來越多經驗豐富的工程師，珠三角從設計－生產制造－物流運輸等涉及各個環節的高效的供應鏈配合體系，以及越來越充分的全球運營經驗和服務能力。

　　產業鏈優化進行時

　　廣東還能有幾個華為、中興？——這樣的追問，將必然縈繞著廣東、乃至中國的下一個黃金十年。

　　值得注意的是，“中國制造”產業鏈條正在全球金融危機中，得到進一步的優化。事實上，以富士康、偉創力這些全球代工業巨人作為著眼點來看，他們過去一向只聚焦惠普、戴爾、摩托羅拉、蘋果、諾基亞等海外巨頭，而對國內客戶視而不見。

　　這一方面說明，海外廠商對全球市場壟斷優勢，另一方面，也說明中國品牌廠商們過去利用和參與全球產業分工的程度還太低。中國大陸制造型企業，比如海爾、聯想、TCL等，從其運營模式來看，幾乎包攬了生產、制造、營銷、物流等所有的環節——這種模式的競爭力必然更集中在初級化的制造成本管理上，而無法更有效地提升研發、設計與服務的能力。

　　這一情形，將會因為代工巨人的轉向，以及產業鏈關系的變化而改變。

　　事實上，例如富士康，其轉戰內需市場的決心，一方面來自于海外市場的壓力，另一方面也反映了國內品牌廠商的在成本壓力下，加速融入全球“外包”風潮的意識在提升。

　　比如海爾集團首席執行官張瑞敏今年宣布，海爾將從制造業向“制造服務業”轉型，具體做法是把公司的經營重心從制造轉到產品的設計、研發、品牌經營、行銷和服務等方向，原本由海爾生產的產品，將分批外包給專業代工廠。

　　實際上，與華為、中興近半為研發人員的處境不同的是，海爾、TCL、康佳等國內品牌廠商，則約有一半為生產性人員，從制造型企業向服務性企業轉身——這是中國制造去初級化的開始。

　　此外，產業鏈條的優化，對于提升珠三角的整體競爭力亦是顯而易見的。

　　臺灣廠商認為，TCL、海爾、康佳的轉型，會給富士康、廣達、和碩、聲寶、冠捷等帶來更多內需市場的機會，與此同時，臺資企業也會轉變他們在大陸的管理模式和用工政策，將更多的研發、設計環節，以及高端服務鏈條放到中國大陸，與此同時，也會更重視大陸高端人才的培養和啟用。

　　這對臺資企業在大陸的生態，以及整體產業鏈的效率，都是一次全方位的提升。（編輯：王小凡）

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