圖為聯想集團董事局主席柳傳志網易財經7月4日訊 7月3日至4日，首屆全球智庫峰會在北京召開，網易財經作為獨家網絡直播媒體全程對本次峰會及其分論壇做現場報道。在“跨國公司在金融危機中的合作與責任”分論壇上，聯想控股有限公司總裁、聯想集團董事局主席柳傳志說，并購IBM買到了三樣我們非常想要買的東西，第一就是牌子， 第二點是團隊，第三件就是管理層、最高層的文化磨合。
以下為現場討論實錄：
芮成鋼：接下來討論的話題是兼并收購有人做過統計，說全世界來看兼并收購，不管是境內的還是境外的，失敗的機率可能是70%，成功的機率可能是30%，跨國的兼并成功機率可能是20%。剛才我記得往會場走的時候注意到一個有意思的瞬間，柳傳志先生往這邊走，李東生先生往那邊走，兩位人物擦肩而過都是被媒體追蹤的，而這兩家企業都是“走出去”的先鋒，我曾經問過李東生先生，我說您收購是失敗了嗎？他說是沒有成功。我不知道柳傳志先生您收購IBM的個人電腦這一塊，從數據這一塊成功了沒有？您覺得怎么樣形容最合適？
柳傳志：聯想收購IBM的目的，是想讓企業的利潤能夠持續增長。收購以后大概的數據是這樣的，并購以前我們的營業額是30億美元，在2007年的時候是169億美元，進入到世界500強里面去，去年是468億美元，掉下來一些。利潤狀況是并購以前是1.6億美元的稅后利潤，2007年，就是在金融危機以前做到4.8億美元的凈利潤，去年的時候，就是今年這個時候有2億美元左右的虧損，所謂的成功與否就是這個2億美元的虧損我怎么虧的。
并購當中我買到了三樣我們非常想要買的東西，第一就是牌子，我們成功的買了這個電腦的牌子，在談判當中要求這個牌子永遠歸我們所有。這個牌子本身IBM花了十幾億美元培養了十幾年，這一項是成功了。因為當時我們談了買了這個牌子以外，我們還要買IBM的牌子買五年，陪著我們五年，五年以后我們不用了。但是現在到了第三年，IBM的牌子我們已經不用了，就光是聯想的牌子依然賣的很好。牌子的重要性在我們沒有并購以前真的不知道是這么厲害的。第二點就是買回了技術，大家都在做研發，我們買回了團隊，買回了這個專題，而且中國的科研工作者和他們混合工作以后工作的非常好，這一點很成功，對我們還是很有幫助的。第三就是買回了國際化的管理經驗，國際化的團隊、國際化的商業環境，還有國際化的董事會跟管理層應該怎么相處。不說別的，就說董事會，我們以前以為像我們賣電腦的公司賣的就是電腦，那么董事會的人員重要嗎？今天我們知道也非常重要，因為人家要買你的股票，你這個董事會里的人是在國際上有地位、有身份的人，人家信任你，所以這個管理層和董事會應該怎么相處，這些東西我們學習到了豐富的經驗。
至于說成功與否呢，就是因為有了2個億的虧損，怎么看這個事，我自己認為我們并購的時候有三個大的風險，第一個大的風險就是牌子是不是真的能夠買到手，就是當中國企業聯想并購了以后，那些客戶還買不買了，這個事情我們預先做了大量的準備，所以進入以后這個問題解決的非常的好。比如準備的其中之一就是你一定要告訴人家你是一個國際化的公司，那些銷售人員、采購人員等等基本上對外的界面沒有辦法，使得人家認為還是那樣，同時IBM跟我們合作，他的2000名銷售人員到他大的客戶那里去跟人家介紹，說明這個是跟以前一樣的，這樣的話牌子立下了。
第二點是團隊，這個團隊能不能保持得住，因為我買的不是什么硬的東西，現在看來做的非常好，我就不多說了。第三件事是并購中最難的，就是關于管理層、最高層的文化磨合的問題，這個磨合有的時候不只是西方和東方文化的磨合，而是企業之間不同文化的磨合。為了做這個工作我們其實是做了一些準備的，我們之所以敢于并購IBM，實際上是因為在中國電腦市場上，我們和國外的企業大概競爭了將近10年左右的時間，我們逐漸占了上風，在競爭的時候，有的朋友說，我記得項院長當時說過，在中國的競爭是不是屬于“殘奧會”的競爭，人家派的兵到中國來不是精兵強降，所以你們占了上風，未必不是你們的真本事。其實不是，最起碼在電腦行業，在中國的競爭肯定不是。因為電腦這個行業誰都知道，中國的發展太快了，因此在這個之中，我們再跟HP做的時候，我們做了很多我們認為在專業上有滲透的問題，我們才敢出去。
但是真出去了以后，誰當CEO這就是一個非常大的問題。如果以為我們懂，就讓我們出去立刻就當CEO的話，當時我們認為問題可能會很大，因為國際環境都變了，國際團隊變了，如果我們的CEO就是楊元慶先生，我們認為他很能干，他對這個行業了解的非常深透，但是一出去以后難免就會失敗，難免就會要打敗仗，如果在那種情況下，國際董事會認為，像足球教練一樣，一場球踢下來就一定把他換下來，那我們的損失就大了，所以我們當時一致認為主席空著我們先當著，CEO一定要請外國先生當，請國際人士當。在這幾年當中我們認真的研究學習到底有什么不同，原來定下的這個計劃，就是五年，當時跟董事會談好了，五年以后楊元慶先生上去，沒想到到第四年的時候，國際金融風暴來了，來了以后這個虧損之中有很大一部分是跟金融風暴有關系的，因為我們在國外的客戶都是大的客戶，大客戶的成本主要是不買電腦了，所以對我們的營業額有很大的影響。
另外一點我覺得跟管理層對管理的理解上還是不同的，當然我更傾向于認為楊元慶的想法是更正確的，借著這個機會就換人了。我在這個時候當董事長大家很關心，說這個老頭怎么又當董事長了？其實主要的是為了讓董事會更好的能夠和管理層做配合，而且可能因為年齡大一點，經歷多一點，董事會的其他董事可能信任的多一點。那么這種配合在新的情況下于是兩種說法，一個是并購的不成功，聯想就在懸崖的邊上，眼看要掉下去，但是在我自己心里認為，現在是一個轉折點，轉折點是真的是轉折點還是掉到懸崖下去，我覺得要時間考驗，大概一年以后就能夠很清楚的看見，我們是離懸崖越來越遠了，登山登的越來越高了，還是掉到懸崖底下了，如果掉下去了就是不成功，如果上去了就是成功。此刻您問我，我心里認為肯定是成功的，謝謝。（編輯：王小凡）
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