6月18日，我在海南三亞的CIO高峰論壇上見到了聯(lián)想集團高級副總裁王曉巖。作為1999年聯(lián)想實施“ERP工程”的第一功臣，王曉巖又于今年3月臨危受命，擔任聯(lián)想集團的CIO。
對于一家小企業(yè)比如說我們的報社來說，IT可能并不是那么重要，畢竟也就那么幾十個人，幾十條槍，通過電話和email，業(yè)務就能夠正常運轉了。而對于一家同時在160個國家開展業(yè)務，有2萬多名員工和數(shù)10萬家客戶的聯(lián)想來說，IT系統(tǒng)就相當于它的循環(huán)系統(tǒng)。
在過去幾年里，由于種種原因，聯(lián)想的IT系統(tǒng)運行得并不是那么順暢，至少沒有發(fā)揮出有效支持聯(lián)想的業(yè)務和供應鏈的作用，而以前聯(lián)想在國內的IT系統(tǒng)就做得非常出色。那么，聯(lián)想全球的IT系統(tǒng)到底面臨著哪些挑戰(zhàn)呢，請看下文：
全球化的IT挑戰(zhàn)
轉自2009年7月5日 《IT經理世界》
冀勇慶/文
對于今年3月份剛剛擔任CIO的聯(lián)想集團高級副總裁王曉巖來說，她看起來正在做與10年前相似的事情。10年前的她要求下屬在辦公室里貼上“將ERP進行到底”的標語，聯(lián)想的“ERP工程”到了緊要關頭；10年后的她又面臨著更大的考驗，那就是將IT部署到聯(lián)想集團全球的所有部門。
5月21日，聯(lián)想集團發(fā)布了一份不如人意的年報，整個2008/2009財年的營業(yè)收入為149億美元，比上一財年下滑了9%，虧損2.26億美元，這也是聯(lián)想集團歷年來的最大虧損。如何才能盡快扭虧為盈？對于視成本和效率為生命的PC制造業(yè)來說，IT必然要發(fā)揮重要的作用，這也是楊元慶就任CEO之后立即任命王曉巖為CIO的原因。
但是，這并不是一件容易完成的事：在收購IBM PCD之后，先后有兩任外籍CIO試圖完成這項任務，最后卻都壯志未酬。如今，一向敢打敢沖的王曉巖坐到了CIO的位置上，她能夠將全球化的聯(lián)想IT進行到底嗎？
穩(wěn)定壓倒一切 在收購了IBM PCD之后，聯(lián)想集團這家原來只有40億美元營收、100%業(yè)務都在中國的公司幾乎在一夜之間變成了擁有160億美元營收、2萬多名員工和數(shù)10萬家客戶，同時在160多個國家運營的跨國公司。
“在收購IBM PCD之前，我一直覺得IT最重要的任務是支持業(yè)務戰(zhàn)略方向；現(xiàn)在我明白了，對于大企業(yè)來說，業(yè)務持續(xù)運營更為重要。”王曉巖認為，穩(wěn)定是壓倒一切的任務。“IT有什么價值？對于聯(lián)想這家跨國公司來說，如果沒有IT，就連一單生意都做不了。”
在此之前，聯(lián)想在海外沒有IT系統(tǒng)，而國內原來的以SAP R/3為主體的ERP系統(tǒng)也無法支持并購后全球業(yè)務的需要：它無法直接支持IBM PCD原有的業(yè)務模式；不能滿足多語言、多時區(qū)、多貨幣等國際化模式；不能滿足某些國家特別的法律或者財務要求；它的容量、性能、運營、支持流程也都不能滿足全球業(yè)務的需要。
因此，聯(lián)想決定重新采購一套SAP R/3的升級版本SAP Suite，這是一套功能最為全面的IT系統(tǒng)，不僅包括ERP（ECC），還包括整套的CRM系統(tǒng)。“如果不是因為國際化，我們也不會這么早就把R/3給換下去。”王曉巖說。
聯(lián)想會在這套IT系統(tǒng)的基礎上，根據(jù)自己的業(yè)務特點做大量的應用開發(fā)。而在整套ECC新系統(tǒng)上線之前，為了保證海外業(yè)務的正常運轉，聯(lián)想在海外暫時只能租用IBM的IT系統(tǒng)。
此時的王曉巖雖然還不是CIO，卻已經承擔了很大一部分的CIO職責——負責聯(lián)想集團IT系統(tǒng)的后端，包括SAP系統(tǒng)升級、IT基礎設施建設等方面，而前端則由外籍CIO負責。“當然，前端也是我的弱項，因為它需要與國外更多的溝通。”她承認當時自己對于做好前端還沒有完全的把握。
埋頭于后端的她主持了將中國SAP ERP系統(tǒng)從R/3升級到ECC的工作，其中包括服務器、數(shù)據(jù)庫和軟件系統(tǒng)的升級。整個過程千頭萬緒，異常復雜，而善于打硬仗的聯(lián)想IT中國團隊只花了6個月，就順利完成了這項任務。
要保證聯(lián)想全球業(yè)務的正常運轉，沒有完善的IT基礎設施是難以想象的，王曉巖和她的團隊為此投入了大量的精力。
他們首先對全球的數(shù)據(jù)中心進行了重新布局，形成了北京、美國Boulder和美國Rochester三大中心。與此同時，他們還建立了北京、深圳、香港、美國Raleigh、美國Rochester和捷克Bratislava六大網絡中心，支持分布在全球的員工和客戶對IT系統(tǒng)的接入和訪問。
此外，聯(lián)想的IT團隊還組織建設了聯(lián)想統(tǒng)一的桌面系統(tǒng)。在剛剛完成收購的時候，聯(lián)想和IBM PCD用的是兩套email系統(tǒng)，交流起來非常不方便，此后都被統(tǒng)一成了一套系統(tǒng)。
在國內看起來好像是非常小兒科的IT基礎設施，到了跨國公司這里就變成了頭等大事。明基中國營銷總部信息技術處總監(jiān)周慶瑜親身經歷了明基對西門子手機的收購。在收購剛剛完成之時，他曾經問過合資公司明基西門子CEO對IT有哪些期望。令他吃驚的是，CEO首先并沒有提ERP，而是要求他首先解決通信和辦公這些基礎設施的問題。
對于全球運營的公司來說，IT基礎設施解決起來并不是那么簡單。例如，聯(lián)想在國內的網絡接入只需要找到中國電信一家電信運營商就能全部搞定；而到了海外市場之后，就需要同時找北美、歐洲、拉美、亞太等多家當?shù)氐碾娦胚\營商談合作，需要處理的問題也就多得多了。
直到2008年年初，聯(lián)想的IT基礎設施建設才全部完成，這也讓王曉巖長出了一口氣——在整個過程中，聯(lián)想集團的業(yè)務沒有受到多大影響。
遭遇難點 在建設IT基礎設施的同時，以SAP系統(tǒng)為核心的應用系統(tǒng)開發(fā)也在緊鑼密鼓地進行中。2007年開始，在完成了中國的SAP系統(tǒng)升級之后，聯(lián)想開始準備在海外上線整套SAP Suite系統(tǒng)。按照聯(lián)想的估算，整套系統(tǒng)的部署將有超過1000人參與，歷時3-5年，耗資上億美元。
為了慎重起見，聯(lián)想首先選擇了印度和加拿大，分別作為新興國家和發(fā)達國家的試點。整個項目組匯集了各路精英，既有SAP和IBM的咨詢顧問，也有聯(lián)想的項目經理，還有數(shù)十家國內外的供應商。
為了保證業(yè)務不停，項目組除了開發(fā)新系統(tǒng)的定制應用之外，還需要開發(fā)出IBM的IT系統(tǒng)與聯(lián)想的應用系統(tǒng)之間的接口，并且制定出可行的過渡方案，保證兩套系統(tǒng)順暢地銜接起來。“這就像電影《生死時速》中演繹的那樣，車不能停，業(yè)務還必須照跑不誤。”
這確實給王曉巖出了很大的難題。實際上，無論是印度還是加拿大的項目，最后都比原定計劃延遲了不少時間。在印度，開發(fā)人員陷入復雜的稅制不能自拔；在加拿大，前端的業(yè)務流程與中國有太多的不同。一直到2008年年底，聯(lián)想才完成了全球生產計劃和工廠系統(tǒng)等后端系統(tǒng)的建設，同時完成了亞太區(qū)前后端整套IT系統(tǒng)的上線。
對于聯(lián)想來說，IT建設的下一個難點無疑就在于歐美發(fā)達國家，在于前端系統(tǒng)的建設。王曉巖坦言過去對此研究得并不多，但是她知道，一個好的IT系統(tǒng)必須是端到端的，從前端的銷售預測、銷售，到后端的研發(fā)、制造、采購，所有這些必須無縫連接起來才會發(fā)揮作用。
聯(lián)想在中國主要是渠道的銷售模式，與分散的渠道商相比，聯(lián)想處于更加強勢的地位，國內只有極個別的大客戶才會要求聯(lián)想為其提供點對點的服務，即使是這樣的大客戶，他們也不需要聯(lián)想為其提供特別的IT系統(tǒng)支持。
新興市場的業(yè)務模式與中國比較類似，而發(fā)達國家的業(yè)務模式則有很大的不同，這也使得對應的IT系統(tǒng)與中國有著較大的差異。例如，發(fā)達國家的消費類渠道大多集中在Best Buy等少數(shù)幾家IT大賣場手中，而且網上購物非常流行，這就要求聯(lián)想既提供針對IT大賣場的IT系統(tǒng)，又要提供針對每位消費者的網上購物系統(tǒng)。
商用客戶的要求則更多。在收購IBM PCD之前，無論是可口可樂這樣的全球大客戶，還是哈佛大學這樣的美國本土大客戶，IBM PCD不僅為其提供PC，還要提供量身定制的、能夠對接的IT系統(tǒng)，這個現(xiàn)實是收購了IBM PCD之后的聯(lián)想無法改變的。“在歐美市場，你不可能對這些大客戶說我要簡化流程，讓客戶聽你的。此外，發(fā)達國家的信用卡和銀行系統(tǒng)也要比中國復雜很多，我們還不談法律和人力資源系統(tǒng)所帶來的挑戰(zhàn)。”
取舍之道 而且，長期租用IBM的IT系統(tǒng)也使得聯(lián)想不堪重負。說到底，IBM的系統(tǒng)是為高利潤率的軟件和服務部門設計的，一來響應客戶需求的速度并不快，二來實施成本也非常高昂。在收購完成之后聯(lián)想已經“見識”了這套系統(tǒng)的昂貴：有一次，聯(lián)想計劃上一個IT項目，自己人做規(guī)劃滿打滿算也不過1000萬美元，到了IBM那里，項目的報價竟然翻了好幾番！
對于聯(lián)想來說，一方面要租用IBM昂貴的IT系統(tǒng)以維持海外業(yè)務的正常運轉，另一方面還要開發(fā)為數(shù)眾多的基于兩套系統(tǒng)（IBM系統(tǒng)和聯(lián)想SAP Suite系統(tǒng)）的過渡方案，這使得聯(lián)想IT的整體費用居高不下；但是，這也是聯(lián)想必須付出的代價。
本來在中國市場，聯(lián)想的IT費用與營收之比（E/R）控制得非常理想，只有0.6-0.8%，遠遠低于聯(lián)想的主要競爭對手全球的費用水平（國際品牌PC廠商IT的E/R一般都在1.5%-2.5%）。但是，由于租用IBM系統(tǒng)的高昂費用，使得聯(lián)想目前在全球的E/R反而要比行業(yè)的平均水平高出不少。
要解決這個問題，就必須在海外盡快建立自己的IT系統(tǒng)，同時脫離IBM的系統(tǒng)。王曉巖之前的兩任外籍CIO都試圖解決這個問題，但是直到他們離開也沒有找到很好的解決之道。
要脫離IBM，首先就要了解IBM。與IBM多次打交道之后，王曉巖發(fā)現(xiàn)IBM的系統(tǒng)經過這么多年的發(fā)展后已經非常龐大和復雜，即使是內部人員也難以了解全貌，更別提外部人士了。
她只能迎難而上。她和她的IT團隊仔細研究了當初與IBM簽訂的《過渡性服務協(xié)議》，發(fā)現(xiàn)IBM的IT系統(tǒng)是按照功能來劃分的，例如分成全球運輸系統(tǒng)、進出口系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)等功能系統(tǒng)，一般相同的功能IBM會集中在全球某個地點集中實現(xiàn)。因此，如果聯(lián)想單純地按照國家和地區(qū)一個個做應用開發(fā)和上線的話，不僅進度慢，而且IT成本的節(jié)約也非常有限。
為此，王曉巖帶領IT團隊開始調整了應用開發(fā)的節(jié)奏，他們先按照功能進行交接，然后再考慮每個國家和地區(qū)上線的問題。“我計劃在三年內將聯(lián)想的E/R降到行業(yè)的平均水平。”她已經給自己立下了一個不低的目標。
10年前，聯(lián)想實施ERP之所以能夠成功，很大程度上是因為王曉巖的強勢作風，她像推土機一樣地勇往無前。按照英文慣例，王曉巖的名字被拼成了“Xiaoyan Wang”，這也使得她在聯(lián)想內部博得了“小閻王”的美名。對于自己領導的中國團隊，她仍然沿襲了嚴格要求和堅決不妥協(xié)的管理風格。好在這些年來，聯(lián)想已經培養(yǎng)出了一支強有力的IT團隊：收購之前這支隊伍只有200來人，如今卻已經壯大到了600多人，向王曉巖直接匯報的管理者中超過60%有海外工作背景。
有了這支隊伍，王曉巖對于新興市場的IT建設和維護就不需要操太多的心了，而把主要精力放在與IBM的溝通上。在這個方面，她卻表現(xiàn)出了足夠的耐心。為此，她經常處于非常飽和的工作狀態(tài)，經常是早上一個越洋會議，晚上又有另一個跨國溝通。
“我對聯(lián)想集團的未來充滿信心。”要使聯(lián)想擺脫目前的困境，作為CIO的王曉巖無疑還將發(fā)揮更加重要的作用。（編輯：王小凡）
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