張瑞敏似乎還從來沒有像今天這樣充滿深深的危機感。最近一年多來，這位海爾集團的董事長，幾乎每過一兩個月，就會渲染一下海爾集團沉重的現(xiàn)狀，并借此眺望浪漫遠景。
而他最新的焦慮，自然在于他持續(xù)談論的海爾轉(zhuǎn)型，即從單純的制造業(yè)邁向營銷服務型企業(yè)，那是海爾集團的遠景。
張瑞敏的危機感
最近兩年，張瑞敏一直焦慮海爾的規(guī)模化，以及規(guī)模之下隱藏的臃腫不堪。這是一個企業(yè)由小變大之后常見的系統(tǒng)病。
2007年年初，他說，海爾2006年全球布局開始發(fā)力，這是一場“生死之戰(zhàn)”，就像爬山，海爾海拔5000米，但對手卻都在“珠穆朗瑪峰”。“國外對手非常強大，我們原來的有效辦法可能都不行了，這就更加需要變革企業(yè)的內(nèi)部機制，尤其是解決‘大企業(yè)病’。”張瑞敏說。
而他對這一問題的最新渲染，是在兩周前的北京。6月12日，在沃頓全球校友論壇開幕演講時，他當眾表示，作為一個擁有6萬名員工的全球公司，海爾集團已患上“大企業(yè)病”。張瑞敏像是老調(diào)重彈了。但由創(chuàng)始人再次親口說出，味道還是不一樣。
張瑞敏一直被視為GE商業(yè)模式的忠實效仿者，有些崇拜杰克·韋爾奇。去年冬天，兩人在美國還曾深入交流。張瑞敏一直朝GE的“產(chǎn)業(yè)多元化+金融資本”模式靠攏，毫不忌諱模仿。
2001年，海爾高速擴張金融業(yè)，引發(fā)質(zhì)疑。張瑞敏說這是循了GE的路徑，他抓住了良機。從此，公司將擁有產(chǎn)業(yè)資本與金融資本，這是適應國際化的兩大“車輪”。
大企業(yè)病的癥狀，除了管理效率不高，則是過度追求規(guī)模，導致主業(yè)不清、凈利微薄。海爾品牌最大象征物仍是空調(diào)，人們對它的電腦、手機等諸多產(chǎn)品印象模糊。至今，公眾更不知道，它甚至還發(fā)展過連鎖水餃。
可以理解它為何喜談全球500強了，它一直是規(guī)模化的膜拜者。2008年底，其總營收高達1220億元，但凈利不到20億元。同樣多元化的三星等國際對手，遠高于它。
按照最新匯率，三星2008年總營收4503.6億元，凈利258.01億元，凈利率5.72%。
而且，一個尷尬的現(xiàn)實是，它的空調(diào)主業(yè)正面臨大幅下滑危險。2008年，其同比下滑7.15％，而格力、美的同期分別增長了10.58％、28.77％。
上述這些是張瑞敏發(fā)布新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景。他表示，白電業(yè)競爭已不再由技術革命推動，未來的競爭將體現(xiàn)在商業(yè)模式上。為降低成本，須改變以制造業(yè)為主的模式，外包大部分生產(chǎn)業(yè)務，將更多資源集中在研發(fā)與營銷上。
顯然這是在扭轉(zhuǎn)單純規(guī)模化的乖謬，走向微笑曲線兩端，借此重整產(chǎn)業(yè)鏈。海爾放棄收購GE家電業(yè)務一案，顯然透露了這一訊息。
轉(zhuǎn)型基礎在哪里？
張瑞敏的遠景有些浪漫，但海爾準備好了嗎？
它具備了一些基礎。根據(jù)海爾對外宣傳的數(shù)據(jù)，2008年，其全球品牌價值已高達803億元人民幣。在中國，即使偏遠的鄉(xiāng)村，也能看到這家公司的LOGO，就連不識字的老百姓，也能叫出它的名字。甚至那些號稱“刷墻”營銷的消費類品牌公司，都不如它更有號召力。
帕勒咨詢資深董事、家電業(yè)研究專家羅清啟對CBN記者表示，強大的品牌影響力以及渠道資源，為海爾戰(zhàn)略奠定了基礎，這是中國制造業(yè)升級的亮點。
品牌之外，海爾的渠道力量確實足夠強大。它的渠道與服務網(wǎng)點已遍布中國五六級市場，甚至進入一些村子。而在收購河南“日日順”之后，海爾自建渠道的速度更是飛快。目前，“日日順”已擁有超過5000家門店，覆蓋了大半個中國。2008年，它創(chuàng)造了150億元的營收，這比海爾通過國美、蘇寧兩家大型專業(yè)連鎖渠道創(chuàng)造的營收總和還要多。
張瑞敏對海爾的渠道資源顯然十分自得。在6月12日的演講中，他強調(diào)，公司是中國“家電下鄉(xiāng)”獲取市場份額最大的企業(yè)。理由正是在于，公司在中國農(nóng)村建立了龐大的網(wǎng)絡，就連許多競爭對手甚至也要請海爾做它們在中國農(nóng)村的銷售代理。
“為什么呢？因為它們沒有為每個縣、每個村提供服務的能力。”他在演講中透露，一年多來，中國許多大型物流公司一直在激烈爭奪海爾的服務訂單。
朝營銷服務型企業(yè)過渡，需要超強的供應鏈整合以及即時信息的掌控能力。其中，庫存周轉(zhuǎn)將是一個十分艱難的問題，尤其是目前出口萎縮的局面下。2008年，空調(diào)等庫存一直是一個熱點話題。
張瑞敏同樣很自得。他說，去年，中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，海爾僅32天，而經(jīng)過流程再造之后，現(xiàn)在已降至3天。他說，這一數(shù)字背后，海爾經(jīng)歷了“巨大的痛苦”，因為，流程再造對銷售業(yè)績造成了很大影響。
不過，張瑞敏表示，很多中國企業(yè)現(xiàn)在基本上還在賣庫存，海爾已經(jīng)開始賣服務了，公司可以根據(jù)用戶的需求提供定制化服務。
外包部分制造，需要有更專業(yè)的企業(yè)接手才好。全球家電市場的產(chǎn)業(yè)分工，尤其是代工模式，還不如IT領域那樣分明。比如在PC領域，就有廣達、仁寶、緯創(chuàng)、富士康等近10家代工企業(yè)，它們瓜分了聯(lián)想、惠普、戴爾等10多家品牌企業(yè)的訂單；而在消費電子、通信及手機領域，富士康、偉創(chuàng)力、華碩、比亞迪等巨頭則布局已定。
不過，家電領域的代工巨頭也已經(jīng)開始浮出。曾借PC顯示器生產(chǎn)稱冠全球的冠捷，已朝平板電視制造領域延伸，并獲得了夏普、索尼等巨頭的訂單。全球第三大液晶面板巨頭友達全球CEO前不久在上海也表示，公司接下來不排除與大陸結(jié)盟整機，進軍整機代工。（編輯：王小凡）
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本文標題：海爾轉(zhuǎn)型服務：浪漫遠景的現(xiàn)實尷尬
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