宏碁電腦CEO蘭奇

6月28日消息，大約三個月前，吉安弗蘭克-蘭奇飛抵舊金山國際機(jī)場，走下飛機(jī)，來到護(hù)照管制站，管制站很快確認(rèn)他就是宏碁CEO。蘭奇說：“這是平生第一次發(fā)生這樣的事。”如今蘭奇已經(jīng)名聲大震。他率領(lǐng)宏碁拋棄了長時期的傳統(tǒng)，將公司建成一個諧調(diào)的電腦制造商，并領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)占據(jù)了科技食物鏈的一個據(jù)點。

“奴隸”的成功

今年，宏碁表現(xiàn)出咄咄逼人的態(tài)勢，極可能超越戴爾，成為世界第二大電腦銷售商。若果真如此，它將尾隨惠普之后。在美國之外，還沒有一家電腦商當(dāng)過亞軍。Endpoint Technologies Associates的分析師羅杰說：“這是一個偉大的成績，他們已經(jīng)打破了常規(guī)，宏碁的確成功了。”

像富士康和廣達(dá)這樣的巨人已經(jīng)將臺灣小島變成了制造中心，音樂播放器，視頻游戲，手機(jī)與電腦源源不斷向消費(fèi)者輸送。但是惠普、戴爾、蘋果及其它廠商日益施壓，脅迫降價，使巨人們越來越寸步難行。一些商業(yè)領(lǐng)袖終于按捺不住，嘗試推動本土公司的國際化。結(jié)果，在一些飛速增長的科技地帶，它們培養(yǎng)自己的軟件業(yè)務(wù)，擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)。臺灣屏幕生產(chǎn)商元太科技的董事彭天華(Tien-haw Peng)說："許多臺灣公司都是經(jīng)濟(jì)繁榮與蕭條交替循環(huán)的奴隸，尋找價值鏈中的一個有利點，將產(chǎn)品賣出去，這就是目標(biāo)。"

至今，還沒有一家臺灣企業(yè)比宏碁做得更出色！

 

直銷看起來不是最正確的模式

大約15年前，宏碁拆分，一部分從事代工業(yè)務(wù)，另一部分則銷售自有品牌機(jī)。分拆明顯帶來了麻煩！宏碁高層說，自己的品牌與代工客戶競爭。到2000年，宏碁只好放棄代工部門，一年后，成立一家新公司緯創(chuàng)接管代工業(yè)務(wù)。宏碁更小，也更敏捷了！

從一無所有開始，宏碁做了一個反常規(guī)的決策。它決定集中于消費(fèi)型筆記本，通過合作伙伴與零售商銷售，而遠(yuǎn)離任何形式的直銷。這種方式顯然與戴爾相反，在2000年，戴爾是全球PC業(yè)中最大的亮點。它超過了康柏，IBM，惠普，創(chuàng)造了直銷模式，有效地向大公司出售臺式電腦。隨后幾年，電腦零售終于垂青宏碁。如今，消費(fèi)型電腦比商務(wù)電腦更有市場，大家也比較青睞筆記本。戴爾的優(yōu)勢開始消失，人們涌到專賣店，購買標(biāo)配的電腦。

蘭奇說：“當(dāng)我們分拆時，我們一直在考慮，PC是不是會更像一種商品，消費(fèi)型電腦會不會最終成為最大的業(yè)務(wù)。直銷看起來不是最正確的模式，八九年之后，我們才覺得自己做了正確的決定。”

經(jīng)濟(jì)下滑沒有影響宏碁的步伐，在筆記本市場--尤其是在上網(wǎng)本上--宏碁取得了驚人的進(jìn)步。戴爾太過依賴商務(wù)電腦，現(xiàn)在它的客戶正在縮緊腰包過日子，不愿下新的訂單。

6000員工與166億美元的營收

去年，宏碁的市場增長了三個百分點，達(dá)到10.9％，戴爾只增長了0.1個百分點，達(dá)到15％。今年，差距再度縮小，據(jù)一季度的報告顯示，宏碁市占已達(dá)11.6％，戴爾為13.6％。

蘭奇認(rèn)為公司能持續(xù)成長，尤其是在美國與中國，這是PC廠商的兩塊寶地。他還補(bǔ)充說，自己正操縱宏碁向手機(jī)進(jìn)軍，手機(jī)與PC的相似性會給宏碁注入增長動力。他表示："我們擁有'知道－如何'這兩個詞，這兩個詞正在融合。"

在與對手對決時，宏碁總能創(chuàng)新，當(dāng)其它廠商發(fā)現(xiàn)市場熱點時，公司傾全力跟隨，迅速以更低價產(chǎn)品轟炸市場。英特爾CEO歐德寧說：“他們的做法十分驚人。”當(dāng)然，這種策略也有問題。價格戰(zhàn)帶來的利潤有限，從而在研發(fā)投入上不及對手。惠普由于產(chǎn)品線較窄，且功能不多，能保持較高的價格。戴爾也已經(jīng)切入零售，推出了吸引眼球的產(chǎn)品引誘用戶。

惠普PSG集團(tuán)總裁Todd Bradley說：“我認(rèn)為，宏碁只重視公共關(guān)系，而忽視其它，它只是這樣一個競爭對手而已。”

上兩個季度，惠普的PC部門營收下降了19％，戴爾更嚴(yán)重，臺式機(jī)銷售更是每季度大降30％。宏碁的整體營收也有下滑，但只有7-8％。蘭奇說："在這個糟糕的時期，我們依然游刃有余，我不認(rèn)為競爭對手能跟上步伐。"與競爭者不同，宏碁的目標(biāo)只有一個：賣電腦。正因集中精力，宏碁才能建立起一個低價值PC體系。它可以自由選擇低價的代工廠，幾乎沒有什么存貨。蘭奇說："我們收集消費(fèi)者訂單，然后交付代工廠，他們出貨，我們根本不用親力親為。"去年，宏碁依靠6000名員工創(chuàng)造了166億美元的營收，凈利3.58億美元。相比競爭對手，員工單人產(chǎn)值高出不少。它的運(yùn)營利潤率只有2％，是戴爾和惠普的一半，比零售商還要低。券商Sanford C. Bernstein的分析師薩考納吉說："在PC產(chǎn)業(yè)中有一個利潤與增長的平衡。"宏碁正是掌握了這個平衡。

蘭奇的PC“多品牌”哲學(xué)

在PC產(chǎn)業(yè)衰退之時，宏碁表現(xiàn)卓越，因為低價電腦更受歡迎。宏碁還打算從商務(wù)機(jī)領(lǐng)域分一杯羹，戴爾已經(jīng)開始遠(yuǎn)去，面臨了利潤壓力。談到競爭對手時，蘭奇拒絕評論，但他認(rèn)為戴爾要降低成本，唯有采取更嚴(yán)厲的措施："它們需要大規(guī)模的裁員。"

過去兩年，宏碁收購了eMachines, Gateway與 Packard Bell，同時擁有了四個品牌，對此，蘭奇解釋說，電腦廠商應(yīng)該學(xué)學(xué)汽車商，學(xué)學(xué)寶潔，他們擁有不同細(xì)分市場的品牌，消費(fèi)市場可比商務(wù)市場要大得多。他用肯定地語氣說：“如果你想用正確的產(chǎn)品從精準(zhǔn)的消費(fèi)者上賺錢時，一個品牌肯定不夠用。”（編輯：王小凡）

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本文標(biāo)題：解讀宏碁全球化密碼：6000員工與166億美元

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