讓一位老邁古板的日本人突破傳統(tǒng)扭動身軀有多難，索尼的此番求變之路就有多辛苦。低價便攜攝像機Webbie的力推，被外界看做是CEO霍華德·斯金格“明知山有虎，偏向虎山行”的又一次大動作。
日前，索尼公司新推出便攜式數(shù)碼攝像機WebbieHDPM-1，從該產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、制造到出售，全過程體現(xiàn)出來的變化，都讓人看到了索尼企業(yè)文化的一個重大轉(zhuǎn)變。一直以來，索尼都將重點放在制造價格不菲、科技含量很高的產(chǎn)品上，而這款了無新意的產(chǎn)品售價只有區(qū)區(qū)169美元（約合1200元人民幣）。
Webbie是入門級的便攜式攝像機，被認(rèn)為是索尼應(yīng)對價格低廉的Flip所推出的產(chǎn)品。Flip系列是美國PureDigital科技公司推出的便攜式攝影機，機器的操控相當(dāng)簡單，功能單一價格實惠，推出后很快就成了美國最暢銷的產(chǎn)品。
WebbieHDPM-1的樣子像是一大塊糖果，風(fēng)格也非常接近于Flip，如此時尚的造型在索尼歷代產(chǎn)品系列中絕對是個突破。該產(chǎn)品由中國的OEM制造商生產(chǎn)，開發(fā)也是由索尼的美國營銷部門的工程師主導(dǎo)。這與索尼一向崇尚的原汁原味日本設(shè)計制造的原則有所不同。
為了讓在對陣蘋果等對手時更具競爭力，變革企業(yè)文化一直是索尼CEO霍華德·斯金格考慮的重點。今年年初，斯金格的任務(wù)變得更為緊迫，當(dāng)時索尼宣布了14年來的首次年度虧損。他不久前接受采訪時說，“我們真的是別無選擇，只能對開展業(yè)務(wù)的基本方式進(jìn)行徹底變革。”
保守派面臨新思路
要想超越Flip并不容易。
索尼走低端路線之時，F(xiàn)lip攝像機面世已近三年，擁有了堅實的用戶基礎(chǔ)。據(jù)研究公司NPD的數(shù)據(jù)，以出貨量計，美國貨現(xiàn)在占據(jù)美國數(shù)碼攝像機市場14%的份額。
圣迭戈是索尼美國電子產(chǎn)品部所在地，也是Webbie系列產(chǎn)品開發(fā)的總指揮部。索尼美國營銷負(fù)責(zé)人凱利·戴維斯每天都要在電話中向項目負(fù)責(zé)人西村良彥轉(zhuǎn)達(dá)一大堆常常會令后者意外的要求：新產(chǎn)品要減少按鈕數(shù)量，保留下來的按鈕都必須更大；菜單顯示需要簡化，減少選項。最讓西村震驚的是，戴維斯要求生產(chǎn)橙色和紫色的攝像機，這與索尼之前的高端便攝機Handycam傳統(tǒng)的黑、銀和海軍藍(lán)等三色調(diào)大相徑庭。
戴維斯說，“茄子和南瓜戰(zhàn)略”（紫色和橙色）對于鎖定年輕客戶和女性這類目標(biāo)群體至關(guān)重要。但由于擔(dān)心庫存積壓的風(fēng)險，東京方面拒絕了戴維斯生產(chǎn)更多顏色產(chǎn)品的要求。
相比之下，F(xiàn)lip攝像機有數(shù)百種外觀設(shè)計。客戶還可以用自己的圖像對Flip攝像機進(jìn)行個性化設(shè)計。Flip攝像機的價格最低為129美元（約合880元人民幣）。
挖來喬布斯左右手
出生在英國威爾士的斯金格在2005年年初成為索尼公司第一位非日裔CEO時，曾誓言讓公司“重新酷起來”。斯金格已經(jīng)朝著這個目標(biāo)前進(jìn)了許多，但索尼還需要向產(chǎn)品中注入新的活力。
據(jù)華爾街方面的報道，斯金格在聽到“這家日本電子巨擘為什么不能更像蘋果公司一點”這樣的問題時總會有些惱火。作為iPod、iPhone和Mac系列電腦的生產(chǎn)商，蘋果總是不斷向市場推出簡單易用的超酷電子產(chǎn)品。而對于索尼出售的音樂播放機、電視機和數(shù)碼相機來說，公眾的評價卻毀譽參半，并且這些產(chǎn)品常常不能很好地兼容公司的其他設(shè)備。
“索尼是一家非常龐大的公司，”斯金格帶著解釋的語氣表示，“我們最難對付的競爭對手是那些生產(chǎn)特定產(chǎn)品的專業(yè)性公司。”
當(dāng)然，斯金格也很快承認(rèn)，如果索尼不能像蘋果公司那樣，不斷開發(fā)出簡單易用的軟件以及有趣的電子產(chǎn)品，并能讓消費者更輕松地獲取影音內(nèi)容，它未來可能會陷入十分麻煩的境地。因此，威爾士人直奔問題的源頭。
4年前，他啟用了蒂姆·沙夫。沙夫曾是蘋果CEO史蒂夫·喬布斯的得力副手，斯金格特意為他設(shè)置了主管軟件開發(fā)的高級副總裁一職。同時，鑒于他在斯金格改造索尼的計劃中所占據(jù)的重要地位，公司為其在加州的辦公室配有專線與斯金格直接聯(lián)系。而在行政級別上，沙夫還達(dá)不到直接與大老板交流的資格。
沙夫扮演的角色愈發(fā)重要，現(xiàn)在他兼管著產(chǎn)品設(shè)計、許可發(fā)放、規(guī)劃和工藝等方面。“我們讓沙夫加入董事會時，就達(dá)成了共識：公司需要的是具備橫跨多專業(yè)經(jīng)驗的人才。”斯金格表示。
斯金格顯然是希望沙夫能盡快把蘋果公司的硅谷企業(yè)文化和創(chuàng)新精神移植到索尼。在金融危機的大背景下，隨著消費者減少開支，他們購買索尼那些昂貴產(chǎn)品的可能性會越來越小。
傳統(tǒng)成為包袱
沙夫來到索尼后取得了很多成功，但是在他的努力過程中仍然遇到了相當(dāng)?shù)淖枇Α?/p>
在沙夫任職的早期，斯金格開始相信電子閱讀器Reader就是索尼超越蘋果的機會，但在位于圣地亞哥峽谷中的索尼美國消費者電子園區(qū)里，沙夫在與那里的工程師開會時發(fā)現(xiàn)，電子閱讀器項目由于各陣營間的相互牽制而停滯不前。
SonyReader在2006年10月剛推出時在設(shè)計上贏得分?jǐn)?shù)，但是光環(huán)很快就被亞馬遜在2007年推出的競爭產(chǎn)品Kindle所奪去。一個關(guān)鍵因素就在于，Kindle能與網(wǎng)店實現(xiàn)免費的無線連接，從而使其下載流程得以簡化。而索尼的Reader則必須連接到電腦來裝載新書。索尼電子書部門總裁史蒂夫·哈伯承認(rèn)，公司的動作本可以更靈活一些，“但很多時候，在大公司內(nèi)要改變一種固有思路很難”。
曾經(jīng)傾力打造出Walkman隨身聽這樣精美絕倫、人見人愛品牌的索尼公司，居然變成了一家死氣沉沉的日本大型集團(tuán)。這才是索尼的問題核心所在。
蘋果逐漸奪走了索尼Walkman打下的市場，它靠的不是硬件上的亮點或制造實力，而是簡單易用的軟件和優(yōu)雅的設(shè)計。蘋果自己沒有工廠，而是依靠合同制造商進(jìn)行生產(chǎn)。相比之下，索尼共有57家電子廠，其中一半工廠位于勞動力成本很高的日本，而日圓升值又會降低在海外銷售的利潤率。
許多日本公司認(rèn)為愛護(hù)員工是它們的社會責(zé)任，不到萬不得已不會在國內(nèi)裁減正式員工。因此，直到今年1月，當(dāng)出現(xiàn)14年來的首次年度虧損時，斯金格才不得已宣布將大規(guī)模裁減日本國內(nèi)相關(guān)人員，并增加低成本產(chǎn)品的外包。而其競爭對手們早就采取了這個策略。
一位知情人士稱，如今，斯金格正在日本推行以前的重組計劃中所不包含的大刀闊斧的降低成本舉措，利用經(jīng)濟低迷之機采取更大力度的重組措施。他還說，索尼的重組方案缺少細(xì)節(jié)，這令人對其計劃是否充分產(chǎn)生了懷疑。
可以想象，斯金格要給一家和自己年紀(jì)相若的日本企業(yè)動刀，絕對不會像皰丁解牛一般游刃有余。（編輯：王小凡）
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本文標(biāo)題：索尼企業(yè)文化用靈動療沉疴 斯金格拋出Webbie試探低端市場
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