2009年4月23日， IBM宣布成立一個(gè)新的針對(duì)高級(jí)業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)優(yōu)化市場(chǎng)的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。IBM業(yè)務(wù)分析及優(yōu)化服務(wù)咨詢將依靠IBM在行業(yè)、研究、數(shù)學(xué)和信息管理領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在幫助客戶改善商業(yè)決策的速度和質(zhì)量的同時(shí)幫助客戶更好地了解這些決策所產(chǎn)生的影響和業(yè)務(wù)結(jié)果。

    【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】2009年4月23日， IBM宣布成立一個(gè)新的針對(duì)高級(jí)業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)優(yōu)化市場(chǎng)的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。IBM業(yè)務(wù)分析及優(yōu)化服務(wù)咨詢將依靠IBM在行業(yè)、研究、數(shù)學(xué)和信息管理領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在幫助客戶改善商業(yè)決策的速度和質(zhì)量的同時(shí)幫助客戶更好地了解這些決策所產(chǎn)生的影響和業(yè)務(wù)結(jié)果。     “我們的客戶認(rèn)識(shí)到自己的公司正處于前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，他們的決策不僅要迅速，還要正確。這就需要超越傳統(tǒng)的‘先感知再回應(yīng)’的工作模式，”IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部高級(jí)副總裁Frank Kern說(shuō)，“同時(shí)也要求加快業(yè)務(wù)決策速度，了解任何決策所產(chǎn)生的影響，并更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)結(jié)果——簡(jiǎn)而言之，要達(dá)到企業(yè)智能的新高度。”        這是自2002年IBM收購(gòu)普華永道咨詢部門(mén)，成立全球企業(yè)咨詢服務(wù)部后首次推出的新服務(wù)線。該項(xiàng)新服務(wù)還借助IBM廣泛的信息管理解決方案，包括從最近的Cognos 和 iLog收購(gòu)中獲得的技術(shù)。        專(zhuān)門(mén)從事業(yè)務(wù)分析及優(yōu)化服務(wù)工作的團(tuán)隊(duì)是由4000多位咨詢師與200多位來(lái)自IBM享譽(yù)世界的研究實(shí)驗(yàn)室中的數(shù)學(xué)家和高級(jí)分析專(zhuān)家組成的。 在過(guò)去十年里，IBM在服務(wù)研究領(lǐng)域進(jìn)行了重要的投資以獲取優(yōu)化服務(wù)的技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。IBM提出的“智慧的地球”戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)到改善商業(yè)洞察力的需求，而IBM推出業(yè)務(wù)分析及優(yōu)化服務(wù)為IBM“智慧的地球”戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的支持。2009年5月12日，IBM在上海舉辦了“2009IBM企業(yè)績(jī)效管理論壇”，對(duì)這一業(yè)務(wù)進(jìn)行了更深層次的闡述和更生動(dòng)的案例分享。

    IBMCognos商業(yè)智能及績(jī)效管理軟件大中華區(qū)總經(jīng)理李彥宏女士在會(huì)上發(fā)言稱(chēng)：誰(shuí)在未來(lái)能洞察發(fā)展趨勢(shì)，誰(shuí)能把握這次機(jī)會(huì)，同時(shí)誰(shuí)又能在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)格局，就為我們中國(guó)的企業(yè)在未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中得到一個(gè)新的發(fā)言權(quán)。可以說(shuō)，在目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中，它給我們挑戰(zhàn)的同時(shí)，新的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)也創(chuàng)造了新的商業(yè)領(lǐng)袖，我們有理由相信這個(gè)新的商業(yè)領(lǐng)袖會(huì)在中國(guó)，會(huì)在在座的各位。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)在信息管理方面也要求我們?cè)谀壳凹姺睆?fù)雜的市場(chǎng)中，更扁平化、更整合的市場(chǎng)當(dāng)中，如何在目前不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何讓我們的企業(yè)具有更靈活、更前瞻的一個(gè)洞察力，確保我們的企業(yè)在未來(lái)有預(yù)見(jiàn)能力，這對(duì)我們的信息和績(jī)效管理提出了更高的要求。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，IBM以我們過(guò)往在經(jīng)濟(jì)管理方面的經(jīng)驗(yàn)，我們以為客戶提供更好的利用信息以及信息的優(yōu)化為己任，我們?cè)�提出一個(gè)概念。最近我們專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)BAO的部門(mén)，分析和優(yōu)化業(yè)務(wù)的部門(mén)。這個(gè)部門(mén)不僅僅基于我們過(guò)往在業(yè)務(wù)管理、信息管理上的一些解決方案，更多的基于我們?cè)谌ツ瓴①?gòu)的一些技術(shù)，更多地我們整合了我們的GBS，以及全球服務(wù)部門(mén)，這些部門(mén)整合在一起，希望跟各位提供的是如何應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的危機(jī)，如何把我們現(xiàn)在的信息為我們所用，為我們企業(yè)提供洞察力，我覺(jué)得這是一個(gè)整體的整合的概念。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們現(xiàn)在看到了IBM從提出BAO，BAO的解決架構(gòu)，不僅是IBM比較興奮，我們也得到了業(yè)界的分析師以及我們現(xiàn)在的客戶還有我們專(zhuān)家的一些認(rèn)可。

 

    IBM亞太區(qū)IOD以及Cognos的整合業(yè)務(wù)副總裁Mark則與與會(huì)者一起分享了如何在未來(lái)變革的時(shí)代推動(dòng)我們未來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。他說(shuō)，“我們現(xiàn)在確實(shí)是一個(gè)在全球危機(jī)的狀態(tài)下，我們會(huì)迎接很多的挑戰(zhàn)，在中國(guó)此性的主要目的就是我們相信中國(guó)的市場(chǎng)是一個(gè)非常難以置信的地方，因?yàn)槲覀円恢痹谡務(wù)撐覀兊钠髽I(yè)還有我們企業(yè)的價(jià)值，我們也是希望能夠更好地利用我們的信息，我們帶這樣一個(gè)變化的時(shí)代當(dāng)中，我們?nèi)绾蝸?lái)真正地進(jìn)行發(fā)展，確實(shí)是我們?nèi)�球的市�?chǎng)對(duì)我們?cè)谧�的各位都�?huì)造成影響，對(duì)全球來(lái)說(shuō)，我們必須要處理這樣一個(gè)變革。超級(jí)大國(guó)現(xiàn)在發(fā)展得越來(lái)越慢了，新興經(jīng)濟(jì)體也令我們看到整個(gè)經(jīng)濟(jì)的下滑對(duì)于我們?cè)斐傻挠绊懀�能源也是發(fā)生了短缺。與此同時(shí)，在信息量方面也發(fā)生了一個(gè)爆炸的態(tài)勢(shì)。無(wú)論怎樣發(fā)展，在信息方面有一個(gè)大爆炸的勢(shì)態(tài)，現(xiàn)在我們面臨的是一個(gè)全球化的整合時(shí)代，所以我們現(xiàn)在的發(fā)展需求也是非常明顯了。

    Mark在幻燈片上演示了幾個(gè)例子，他解釋道：“一個(gè)是太平洋的實(shí)驗(yàn)室，有10%的能源成本的降低，只要是采用這種智慧的電網(wǎng)系統(tǒng)，與此同時(shí)在新加坡采用了智慧的交通系統(tǒng)，新加坡這個(gè)地方并不是非常大，如果降低了20%，就可以通過(guò)自己的一些經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)這樣一個(gè)系統(tǒng)減緩交通壓力。還有一個(gè)智慧醫(yī)療的系統(tǒng)，通過(guò)這樣一個(gè)全新的方式，整個(gè)的成本就可以降低90%，所以我們的一些企業(yè)要迎接這樣的一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)方式，我們的客戶要有一些新的窘境，我們會(huì)遇到一些什么新的問(wèn)題呢，對(duì)于這些機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，他們要處理的信息量比以前大多了，他們可以用的信息越來(lái)越少，特別是實(shí)施運(yùn)用的信息或者是當(dāng)前運(yùn)用的信息越來(lái)越少，整個(gè)的信息量越來(lái)越大，而且他們有這樣一個(gè)擔(dān)心，而且比如說(shuō)CFO還有CEO當(dāng)中我們可以看到他們有這樣的一個(gè)擔(dān)心，他們?cè)诠芾磉^(guò)程當(dāng)中，很多的企業(yè)或者很多的一些公司發(fā)展過(guò)程當(dāng)中會(huì)存在很大的盲點(diǎn)，所以對(duì)CFO、CEO或者其他機(jī)構(gòu)的管理人員，他們就擔(dān)心這樣的一個(gè)盲點(diǎn)會(huì)不斷擴(kuò)大，這是因?yàn)樾畔⒘吭絹?lái)越大，很可能造成機(jī)構(gòu)的盲點(diǎn)越來(lái)越龐大。與此同時(shí)，對(duì)于我們的CEO、CFO來(lái)說(shuō)，他們會(huì)遇到其他的問(wèn)題，他們可以在信息擴(kuò)大的過(guò)程當(dāng)中，可以尋找到大量的機(jī)遇，以中國(guó)為例，中國(guó)比其他地方現(xiàn)在有更好的實(shí)例，對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，信息量一直是非常龐大，比如說(shuō)大家可以看到中國(guó)現(xiàn)在的信用卡的發(fā)行量越來(lái)越大，手機(jī)以及一些賬戶的處理數(shù)量，以及在中國(guó)有很多的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)也越來(lái)越大。所以，中國(guó)在這方面可以成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)度，在這樣一個(gè)信息龐大的狀態(tài)下，中國(guó)應(yīng)該有能力處理好、管理好。與此同時(shí)，我們也看到以下一些管理情況，根據(jù)我們的研究，我們可以看到有三分之一的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是在沒(méi)有所需要的信息下做出自己的決定，而且有50%以上的相關(guān)負(fù)責(zé)人，他們可能無(wú)法真正看到他們所需要的一些信息，為什么會(huì)處于這樣一個(gè)狀態(tài)。對(duì)于我們IBM來(lái)說(shuō)，我們也經(jīng)常和客戶打交道，在過(guò)去十年當(dāng)中，很多的企業(yè)在他的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)來(lái)創(chuàng)建自己的應(yīng)用議程，比如說(shuō)他們的呼叫信息，或者財(cái)務(wù)方面、ERP的一些程序。但是在這樣一個(gè)動(dòng)蕩的年代，我們要真正在全球范圍內(nèi)取得領(lǐng)先地位的話，必須要讓你的信息優(yōu)化處理。通過(guò)這個(gè)優(yōu)化要使自己的勞動(dòng)力進(jìn)行很好的優(yōu)化，要知道在全球哪個(gè)地方如果很好地服務(wù)你的客戶，哪一些客戶是你盈利的增長(zhǎng)點(diǎn)，與此同時(shí)，我們?nèi)绾胃淖儯�讓我們的股東和客戶獲得更好的服務(wù)。還有我們財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的洞察里，在金融服務(wù)來(lái)說(shuō)，金融服務(wù)不僅僅是他們來(lái)關(guān)注，我們企業(yè)也要在這方面控制風(fēng)險(xiǎn)，這是我們變化的時(shí)代，對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，我們就是要對(duì)客戶提供這樣的解決方案，應(yīng)對(duì)這樣的方案。”

    原雅戈?duì)柨偨?jīng)理，現(xiàn)中國(guó)科學(xué)院軟件研究所教授、博士生韓永生介紹了雅戈?duì)柕木唧w的應(yīng)用案例。韓永生與2002年到2006年期間擔(dān)任雅戈?duì)柤瘓F(tuán)副總和CIO，韓永生說(shuō)，“ 我在2003年以后在企業(yè)數(shù)據(jù)推廣倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，為什么這么早推廣這個(gè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)呢？我對(duì)績(jī)效管理一個(gè)理解，績(jī)效管理是什么呢？是我們開(kāi)車(chē)的GPS它引導(dǎo)我們達(dá)成目標(biāo)，我們對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)很大，我們有設(shè)計(jì)有采購(gòu)油生產(chǎn)有陪送有銷(xiāo)售，雅戈?duì)栠�有中棉花的紗廠，綿長(zhǎng)，輔料長(zhǎng)，陳毅長(zhǎng)，等等！全國(guó)有幾千個(gè)門(mén)店，這個(gè)時(shí)候公司目標(biāo)一旦制訂以后，你一旦供應(yīng)鏈所有部門(mén)奔著公司目標(biāo)去變成了異常不大的事情，我們把部門(mén)拆開(kāi)，我們生產(chǎn)部門(mén)高速它應(yīng)該把產(chǎn)能做得最高，我們的采購(gòu)部門(mén)告訴成本要做最低，但是這樣做了以后，其實(shí)能夠達(dá)成我們的目標(biāo)嗎？）        其實(shí)達(dá)不成，現(xiàn)在企業(yè)大部分績(jī)效設(shè)計(jì)都是錯(cuò)誤的，首先應(yīng)該把方向搞對(duì)，各個(gè)部門(mén)朝著正確方向去做，這個(gè)是我們首先做的第一件事情，所以我認(rèn)為績(jī)效設(shè)計(jì)對(duì)一個(gè)重要目標(biāo)就是高速我們應(yīng)該做正確的事情，如果你的方向都錯(cuò)，你接下去干的事情有多大效果呢，這個(gè)就是我對(duì)績(jī)效一個(gè)初步的理解。        今天我們金融危機(jī)來(lái)了，在這種情況之下，你有什么看法呢，我們可以看到大量企業(yè)很多做法是什么，裁員，把員工裁掉，把成本省下來(lái)，把現(xiàn)金留住，能夠活下去。所以在這種狀態(tài)下我們就有一個(gè)不同的企業(yè)有不同的思考了，我的想法是什么呢？亂世出英雄，現(xiàn)在是英雄出來(lái)的時(shí)候了，所以我的口號(hào)是幫助企業(yè)，我的口號(hào)是這樣，制訂一個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，四年以后你企業(yè)的利潤(rùn)等于今天的營(yíng)業(yè)額，我不是說(shuō)營(yíng)業(yè)額翻幾翻，而是我們四年以后的利潤(rùn)等于今天的營(yíng)業(yè)額，憑什么你能夠做到呢，這次我認(rèn)為最重要是我們?cè)谟谟袥](méi)有內(nèi)功，我們真正的競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有，如果悠久完全可以做到，如果我們確定了我們的目標(biāo)，接著要做的事情就是對(duì)目標(biāo)一個(gè)衡量的指標(biāo)，績(jī)效設(shè)計(jì)，然后把指標(biāo)分解到各個(gè)部分，各個(gè)部門(mén)以及我們的合作伙伴，我們?nèi)绾稳ミ_(dá)成。

 

    假設(shè)我去做了這么一個(gè)目標(biāo)，我們憑什么能夠做到，我們做一個(gè)邏輯的推理。我的口號(hào)是如果你能夠像黑社會(huì)一樣，黑手黨一樣，你在這個(gè)市場(chǎng)上就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槟闩龅搅撕谑贮h給你一個(gè)提案的話，要你干點(diǎn)什么事情的話，你一定會(huì)照辦，否則你全家都沒(méi)有了。因而我們企業(yè)應(yīng)該怎么做呢，我們應(yīng)該設(shè)計(jì)出一個(gè)提案，讓客戶無(wú)法抗拒，別五選擇，我們給客戶好到這么一個(gè)程度的提案，那么客戶無(wú)法抗拒，所以我們一條要這個(gè)提案能夠滿足足夠客戶的需求，但是今天競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，當(dāng)你一個(gè)好的提案，比如降價(jià)客戶一定買(mǎi)你的東西，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)眼可以模仿，因?yàn)槲覀円�設(shè)計(jì)一個(gè)戰(zhàn)略，我能夠做到客戶又無(wú)法抗拒，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又無(wú)法模仿，如果我能夠做到這個(gè)地步，今天在這個(gè)市場(chǎng)上面具有急強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)我們還不能把自己風(fēng)險(xiǎn)弄太大，所以這就是我的假設(shè)。今天我跟很多企業(yè)在合作，我今天晚上飛回去，明天再被打開(kāi)六天的黑手黨會(huì)議，去幫助企業(yè)設(shè)計(jì)黑手黨檔案，雖然市場(chǎng)整體下降了，但是市場(chǎng)需求會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你企業(yè)的能力，我做了一個(gè)項(xiàng)目，在東風(fēng)汽車(chē)一個(gè)零部件廠，去年?duì)I業(yè)額是4.5億，到了去年11月份的時(shí)候，原來(lái)一個(gè)月可以拿到一萬(wàn)臺(tái)零部件，11月只有三千臺(tái)，整個(gè)市場(chǎng)大幅度萎縮，我們做了一個(gè)今年的規(guī)劃，我們的任務(wù)額7個(gè)億在去年基礎(chǔ)上翻一番，如果不作呢，我們尋找客戶痛苦，所謂黑手黨就是滿足客戶的痛苦，如果他銅壺越大我們對(duì)他吸引力就是越大，是不是這個(gè)邏輯，因因而我們的做法是研究行規(guī)，任何一個(gè)行業(yè)都有行規(guī)，這個(gè)企業(yè)為了保護(hù)自身制定了一套體系，潛規(guī)則，如果我們有本事改變行規(guī)，行規(guī)給客戶傷害最大地方就是我們競(jìng)爭(zhēng)力的地方，我們就在這里改變，為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不改變呢？因?yàn)檫@個(gè)行規(guī)一旦改變了必定會(huì)傷害自己，因而從哪里突破，回過(guò)頭來(lái)在內(nèi)部做改進(jìn)，使之我們能夠給客戶提供改變行規(guī)而又不傷害我們自己，那么這么一來(lái)，我們?cè)谛袠I(yè)當(dāng)中建立起絕對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，這個(gè)就是我們的初步假設(shè)。

    我請(qǐng)問(wèn)，比如說(shuō)我們生產(chǎn)型企業(yè)你認(rèn)為客戶最大痛苦是什么？如果你是一個(gè)品牌性企業(yè)，快速消費(fèi)品企業(yè)，那你客戶最大的痛苦又是什么呢？我們的行規(guī)是什么？我們研究，我們發(fā)現(xiàn)工廠！客戶最大痛苦是交貨期，無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，這個(gè)是對(duì)客戶最大傷害，一開(kāi)始談價(jià)格談好了，質(zhì)量談好了，接著十個(gè)企業(yè)有九個(gè)企業(yè)不能準(zhǔn)時(shí)交貨，我們對(duì)中國(guó)的企業(yè)做了大量的研究，發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨率只有30%，100個(gè)訂單只有30個(gè)訂單準(zhǔn)時(shí)，你有本事，如果有客戶訂單我只要接我就百分之百能夠準(zhǔn)時(shí)交貨，如果不能夠準(zhǔn)時(shí)，我一天賠你10%，你會(huì)接不到訂單嗎，但是你關(guān)鍵有沒(méi)有能力做到這一點(diǎn)。當(dāng)你把戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)確定以后，接下來(lái)就是做績(jī)效設(shè)計(jì)，我要讓我所有企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)各個(gè)部門(mén)或者各個(gè)人圍繞這個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)建立起來(lái)。我們現(xiàn)在跟很多服裝企業(yè)在合作，因?yàn)槲?6年離開(kāi)了雅戈?duì)柣氐娇茖W(xué)院，我們?cè)谕茝V大量技術(shù)，我們推廣合作技術(shù)，四年以后你的銷(xiāo)售額翻幾番，（如果你一連要做到九個(gè)億萬(wàn)九的生意就必須九個(gè)億的庫(kù)存，你一年賺下來(lái)就是庫(kù)存，剩下的一定是苦屯，我們?cè)O(shè)計(jì)的黑手黨提案！只要你做到我的經(jīng)銷(xiāo)商，我保證奧貨物有關(guān)貨，積壓的產(chǎn)品全部歸我，那么你在）招商還有問(wèn)題嗎，但是關(guān)鍵你這一手出去以后，會(huì)把自己搞死，他們退回來(lái)你怎么辦，有很多武功啊，雖然天下無(wú)敵，但是會(huì)傷害你自己的，我們可以看到很多武林小說(shuō)里面講了，但是關(guān)鍵要我們有本事，既不傷害自己又要天下無(wú)敵，我們?nèi)绾巫觥Ｋ�以我認(rèn)為我們可以看一看，我認(rèn)為對(duì)于今天的金融危機(jī)，只要我們?cè)O(shè)計(jì)出正確戰(zhàn)略，讓客戶無(wú)法抗拒的提案，然后改變內(nèi)部，通過(guò)績(jī)效，績(jī)效是什么？績(jī)效是指南針，告訴所有企業(yè)內(nèi)部的人，該做什么，不該做什么，該做的事情做好，不該做的事情不做好，不該做的事情做好了就壞了，但是我看到大量企業(yè)把不該做的事情拿來(lái)考核，做得很好，這個(gè)問(wèn)題就出來(lái)了，一會(huì)兒我們看一下。所以我今天大概的報(bào)告題目有幾個(gè)，傳統(tǒng)的績(jī)效設(shè)計(jì)給我們帶來(lái)了巨大的問(wèn)題，我可以這么武斷地說(shuō)，95%的企業(yè)的績(jī)效設(shè)計(jì)都是錯(cuò)的，所以IBM說(shuō)最后對(duì)未來(lái)績(jī)效管理的發(fā)展和看法，我認(rèn)為有巨大的思想空間，根本忙不過(guò)來(lái)。我每天都在天上飛，我來(lái)跟大家討論，第二個(gè)正確的績(jī)效設(shè)計(jì)又是什么呢？系統(tǒng)績(jī)效設(shè)計(jì)方法又是什么，為什么要通過(guò)信息技術(shù)結(jié)合起來(lái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的績(jī)效設(shè)計(jì)以及對(duì)未來(lái)的看法。        我們看看傳統(tǒng)的績(jī)效設(shè)計(jì)。我們首先看我們的麻煩，我剛剛談到如果我們是快速消費(fèi)品行業(yè)，我們的麻煩就是嚴(yán)重缺貨，嚴(yán)重庫(kù)存，一方面高庫(kù)存，一方面高缺貨，我國(guó)的服裝行業(yè)周轉(zhuǎn)率是多少，是一次，西班牙都一年十二次，他們九之有我們1/13的現(xiàn)金完成銷(xiāo)售，庫(kù)存便成了一個(gè)巨大黑洞。我認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的人來(lái)上班都是想做好事，不會(huì)搗亂的，為什么沒(méi)有把事情做好，為什么沒(méi)有把不該做好的事情做好了呢，績(jī)效錯(cuò)了，我們給他的指針錯(cuò)了，方向盤(pán)錯(cuò)了，所以就做了不好的事情，瘋狂的事情，所以當(dāng)我們看到這樣，我拿一些企業(yè)的實(shí)際例子數(shù)據(jù)給大家看一下。

 

    這個(gè)是我國(guó)一個(gè)大型服裝企業(yè)，不是雅戈?duì)枺�一個(gè)服裝企業(yè)，這家公司年任務(wù)完成額工廠完成了112%，非常好，超額完成任務(wù)，但是它的訂單準(zhǔn)時(shí)交貨率只有30%，當(dāng)?shù)谝慌�貨上去的時(shí)候4千生產(chǎn)，105%，準(zhǔn)確完成，基本準(zhǔn)確，但是我們?cè)倏匆痪�，按照訂單要求內(nèi)容是越來(lái)越差，甚至到了這個(gè)是準(zhǔn)時(shí)交貨是17、18，前方要的子彈沒(méi)有，不要的給你運(yùn)過(guò)來(lái)，大部分中國(guó)企業(yè)全都這樣，我調(diào)查了無(wú)數(shù)企業(yè)，這個(gè)還算是好的，為什么，因?yàn)槲覀兛?jī)效錯(cuò)了，要求工廠產(chǎn)能最好，工廠把你要下的訂單合并起來(lái)生產(chǎn)，合并起來(lái)采購(gòu)，你下個(gè)月要的，再下個(gè)月要的這個(gè)月要合并在一起生產(chǎn)，效率最高，采購(gòu)成本最低，因而他發(fā)給你的數(shù)量沒(méi)有錯(cuò)，但是你要下個(gè)月的東西這個(gè)月發(fā)給你了，而你這個(gè)月要的東西下個(gè)月發(fā)給你，怎么銷(xiāo)售，如果是明天是七一，穿白襯衫，要唱黨的生日歌，他七二再發(fā)給你，所以我們可以看到這個(gè)是另外一家企業(yè)了，工廠準(zhǔn)時(shí)交貨只有5%，一塌糊涂，所以我們可以看到22號(hào)20天繳獲，可以看到分布圖一半都是誤期的，因?yàn)槲覀兠媪贤砹耍�所以我們晚了，他�?huì)給你找出無(wú)數(shù)種理由，我說(shuō)這樣，其實(shí)他背后的骨子里面出了問(wèn)題，本質(zhì)問(wèn)題出在績(jī)效上面，因?yàn)槲覀冏非笃髽I(yè)的效率，來(lái)作為我們的績(jī)效考核，大部分制造企業(yè)你去看都是計(jì)算一件工資制，其實(shí)是完全錯(cuò)誤當(dāng)作一件襯衫做領(lǐng)子慢，做袖子快，計(jì)件工資會(huì)怎么樣，無(wú)數(shù)多袖子給你堆起來(lái)，他也不幫助你領(lǐng)子，就是這樣一種事實(shí)，你的領(lǐng)子能夠多出來(lái)嗎，你的襯衫能多嗎，讓你滿世界堆滿了原材料，為什么會(huì)這樣，因?yàn)殄e(cuò)誤的績(jī)效導(dǎo)致了錯(cuò)誤的行為，你比比皆是，當(dāng)你用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看企業(yè)的話，大量資金被積壓在里面，很多時(shí)段就跟釋放出大量的現(xiàn)金流，我們的觀點(diǎn)錯(cuò)了，所以產(chǎn)生問(wèn)題根源在哪里，問(wèn)題根源在這里了，我認(rèn)為它的邏輯第一是假設(shè)，人人都認(rèn)為對(duì)的事情如果錯(cuò)了你想象有多么可怕，如果這個(gè)假設(shè)制訂我們政策，而政策導(dǎo)致我們績(jī)效制訂，而績(jī)效導(dǎo)致了人們的行為，所以一個(gè)企業(yè)沒(méi)有做好一定是跟人無(wú)關(guān)，跟干活的人無(wú)關(guān)，跟制訂政策的人有關(guān)，跟老板有關(guān)，也就是說(shuō)錯(cuò)誤根源是在老板身上，因?yàn)槟愕目?jī)效錯(cuò)了，它是這么一個(gè)邏輯。所以我說(shuō)媒天人來(lái)上班他們不會(huì)故意來(lái)做搗亂的事情，他們想努力作對(duì)的事情，但是他怎么知道對(duì)的事情呢，績(jī)效。你告訴我怎么衡量，我就告訴你怎么干，但是績(jī)效哪里來(lái)，績(jī)效是政策來(lái)的，政策是哪里來(lái)，政策是我們經(jīng)營(yíng)假設(shè)來(lái)的，所以我們對(duì)工廠管理是三個(gè)人都不能閑的，管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有一些人空著，你怎么辦，你死活要給他找一點(diǎn)活干，這樣正確嗎？錯(cuò)的。如果消防隊(duì)員是閑著，你死活要他救火，所以傳統(tǒng)型假設(shè)其實(shí)都是錯(cuò)誤的，被拆出一個(gè)個(gè)碎片，一塊一塊的這樣的隔離開(kāi)來(lái)，所以我們從小就生活在局部的碎片當(dāng)中，養(yǎng)成了局部思維的觀念，我們至少考核的時(shí)候就光考核我，我希望你差一點(diǎn)我好一點(diǎn)，還別說(shuō)我要幫助你，所以在這種組織體系里面，我們的假設(shè)是什么，企業(yè)要做好每個(gè)部門(mén)做好，企業(yè)就做好了，這個(gè)是一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)，可怕的假設(shè)，每個(gè)部門(mén)做好了企業(yè)并沒(méi)有做好，所以我們認(rèn)為企業(yè)的利潤(rùn)是來(lái)自于各個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)之和，所以我們的考核就按照這個(gè)邏輯來(lái)做，它的問(wèn)題的根源在哪里，是財(cái)務(wù)制度錯(cuò)了，我們今天的財(cái)務(wù)體系的算法是以成本會(huì)計(jì)為核心，成本會(huì)計(jì)的假設(shè)說(shuō)企業(yè)的利潤(rùn)就等于企業(yè)各個(gè)子系統(tǒng)利潤(rùn)之和，企業(yè)成本利潤(rùn)等于各個(gè)子系統(tǒng)成本之和，這個(gè)假設(shè)是錯(cuò)的，所以錯(cuò)誤的一個(gè)財(cái)務(wù)體系又給我們提供了決策數(shù)據(jù)，這個(gè)決策就導(dǎo)致了你錯(cuò)誤的行為。            但不是所做財(cái)務(wù)的人錯(cuò)了，而是制訂財(cái)務(wù)政策的人錯(cuò)了，在企業(yè)必須建立一套管理會(huì)計(jì)，企業(yè)應(yīng)該有兩套體系，一套是的財(cái)務(wù)體系是稅務(wù)局收稅，就要求這樣做，另外是一套體系是告訴我們?cè)撟鍪裁床辉撟鍪裁矗�要建立一套管理�?huì)計(jì)的體系，這樣才能夠正確。所以我說(shuō)企業(yè)今天沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)今天有很多問(wèn)題都是績(jī)效的錯(cuò)誤，而并非人的錯(cuò)誤。當(dāng)然制訂這個(gè)問(wèn)題的錯(cuò)。所以我們想所說(shuō)話如果你的企業(yè)在鼓勵(lì)部門(mén)之間競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，那么你在這種假設(shè)下就會(huì)考核哪一個(gè)部門(mén)做得好并且評(píng)出一個(gè)優(yōu)秀來(lái)，你的成績(jī)是什么，部門(mén)與部門(mén)之間一定相互不合作，不會(huì)去主動(dòng)幫助別人，因?yàn)槟愕目?jī)效是不要他們相互團(tuán)結(jié)，讓他們相互競(jìng)爭(zhēng)，所以你有什么樣的考核我，我就有什么樣的行為，你就別怪我的行為太瘋狂了。        舉例說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)在一個(gè)企業(yè)能部?jī)?yōu)營(yíng)銷(xiāo)，有銷(xiāo)售，油生產(chǎn)，有設(shè)計(jì)，有采購(gòu)，我請(qǐng)問(wèn)一下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)怎么考核，銷(xiāo)售考核可以通過(guò)銷(xiāo)售額，營(yíng)銷(xiāo)呢，營(yíng)銷(xiāo)考核定義是什么，首先看營(yíng)銷(xiāo)的任務(wù)，如果我開(kāi)一個(gè)店賣(mài)服裝，營(yíng)銷(xiāo)是把我的鴨子引到最夠多的鴨子進(jìn)店，如果要做好的話，勾引個(gè)狗還要一塊骨頭，勾引帥哥要美女，勾引美女要美金了，開(kāi)玩笑。因而要把營(yíng)銷(xiāo)做好，關(guān)鍵在于要有不可抗拒的勾引的東西，所謂積壓，否則怎么做好營(yíng)銷(xiāo)，而對(duì)你評(píng)價(jià)有多少主動(dòng)上門(mén)的客戶，請(qǐng)問(wèn)對(duì)銷(xiāo)售又如何評(píng)估呢？那就是看你的槍法，人家勾引來(lái)十個(gè)你能夠潦倒幾個(gè)，是百發(fā)百中，還是十個(gè)進(jìn)來(lái)才潦倒兩個(gè)，你什么槍法，因而我們必須建立一套系統(tǒng)的管理方法，無(wú)論從營(yíng)銷(xiāo)到銷(xiāo)售到設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到采購(gòu)等等各個(gè)環(huán)節(jié)，要建立一套科學(xué)的績(jī)效體系又可以使我們企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)能力，如果我們對(duì)采購(gòu)的考核說(shuō)成本越便宜越好，我們的假設(shè)考核就是成本，接下去就是盡量采購(gòu)低的，采購(gòu)低的就行了，可能給生產(chǎn)帶來(lái)巨大破壞，很大的質(zhì)量問(wèn)題就出來(lái)了，等等，造成其它的后果，如果考核是每個(gè)人有事情干，看著有人空著就難受，我們的考核就會(huì)考慮效率，利用率，那么我們很多的劣質(zhì)品都會(huì)被加工出來(lái)，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度會(huì)大幅度下降，這個(gè)不是我們天天看到的考核嗎。

 

    我們要問(wèn)正確的考核是個(gè)什么？如何建立一套正確考核體系可以幫助我們企業(yè)來(lái)進(jìn)步。我們看一下一個(gè)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上面寫(xiě)的是能力，這一條供應(yīng)鏈的產(chǎn)能是多大，是15。它只等于最小的這個(gè)環(huán)節(jié)，那么我請(qǐng)問(wèn)這些環(huán)節(jié)做好了有用嗎？沒(méi)有用。因而我們不能像優(yōu)秀看齊，我們只能向落后看齊，落后了多少我們就干多少，這個(gè)績(jī)效是最好的。如果我們的市場(chǎng)一天只能夠賣(mài)十件衣服，我們?cè)撋�產(chǎn)幾件呢？最好就生產(chǎn)十件。因而他給我們一個(gè)顛覆性的思維，我們不能叫每個(gè)部門(mén)干活，我們必須尋找到企業(yè)內(nèi)部最薄弱的環(huán)節(jié)，以他為核心，他干多少，大家就干多少，這個(gè)時(shí)候資金周轉(zhuǎn)率是最快的，效率最高。所以這樣一來(lái)，績(jī)效就變了，最薄弱的環(huán)節(jié)要追求局部觀，就要把產(chǎn)能做最大化，而非瓶頸的部分要追求全局觀，要遷就瓶頸，他們干多少我們干多少，不需多干，多干就給企業(yè)的績(jī)效搞壞了，就變成這樣一個(gè)邏輯。所以我們企業(yè)總是在想把自己企業(yè)搞好一點(diǎn)，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的十次有九次改變沒(méi)有效果，我請(qǐng)問(wèn)企業(yè)要想帶來(lái)效果應(yīng)該怎么干呢？只有在最薄弱環(huán)節(jié)去改造，它才會(huì)帶來(lái)效果的，因?yàn)樽畋∪醯沫h(huán)節(jié)產(chǎn)出等于系統(tǒng)的產(chǎn)出，非薄弱環(huán)節(jié)干了全白干，就會(huì)告訴我們這樣一個(gè)概念，因而我們管理第一條就去找到你的系統(tǒng)最薄弱的環(huán)節(jié)，應(yīng)該以他為中心，不是以市場(chǎng)為中心，它是市場(chǎng)，就以市場(chǎng)為中心，如果它是內(nèi)部就以內(nèi)部為中心，如果它是供應(yīng)商，就以供應(yīng)商為中心，他會(huì)跑，所以要抓住他以他為中心進(jìn)行考核，進(jìn)行運(yùn)行企業(yè)的效率是最高的。所以當(dāng)如果我們掌握住這種杠桿點(diǎn)的話，你要想把企業(yè)做好，就管理好你最大的瓶頸，否則的話瓶頸限制了你的產(chǎn)出，讓你干了以后毫無(wú)效率，信息化重要嗎，當(dāng)然重要。我雅戈?duì)柈?dāng)了五年CIO，有了信息化企業(yè)就行嗎？不行。信息化是企業(yè)存在必要條件但是沒(méi)有它不行，有它一定賺錢(qián)，沒(méi)有這個(gè)邏輯，關(guān)鍵在于你把信息花用在什么地方，如果用在瓶頸上面，一定能夠幫助你賺錢(qián)，如果用在非瓶頸上面，大概沒(méi)有多少回報(bào)。        這我們?cè)谘鸥隊(duì)栕隽艘患�事情，我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈，我們發(fā)現(xiàn)喝酒的時(shí)候，它的庫(kù)存很少，周轉(zhuǎn)率很高，因而我們就如何把喝酒的核心引入到供應(yīng)鏈，中午吃的自助餐，每個(gè)人可以得到自己要的，也不知道市場(chǎng)要什么，喜歡什么加什么，工廠就照著自助餐干，中央放一些庫(kù)存，賣(mài)什么就補(bǔ)什么，這時(shí)候系統(tǒng)變了，把傳統(tǒng)定貨的模式，什么叫做訂貨的生產(chǎn)模式，就是點(diǎn)菜，請(qǐng)人吃飯一開(kāi)始就是點(diǎn)菜，保證有一些盤(pán)子空了有些盤(pán)子沒(méi)有動(dòng)。第二需要建立一個(gè)新的體系，新的業(yè)務(wù)模式，那么在這種業(yè)務(wù)模式下，就要改變我的整個(gè)業(yè)務(wù)的做法，比如工廠，我們改造從單件留，原來(lái)一留留了一大捆，現(xiàn)在一件件留，如果你一捆是50件，先變成1件，你的交貨期是多少，就會(huì)變成1/50，這樣周轉(zhuǎn)速度極快，所以在工廠把500件訂單3天內(nèi)完成，傳統(tǒng)15天的我們5天縮減到1/5的狀態(tài)，市場(chǎng)什么我們就補(bǔ)什么，整個(gè)原來(lái)包是15件，現(xiàn)在改1.5件，現(xiàn)金是原來(lái)的1/10，這個(gè)時(shí)候取消了考核產(chǎn)能，這個(gè)時(shí)候考核準(zhǔn)時(shí)交貨，誰(shuí)耽誤了我的交貨，對(duì)不起，所以把整個(gè)準(zhǔn)時(shí)交貨該了，所以當(dāng)我們建立其一個(gè)新的體系，我們的老板對(duì)企業(yè)的目標(biāo)很明白，我們需要利潤(rùn)，需要現(xiàn)金流，需要投資回報(bào)，但是企業(yè)目標(biāo)往往于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)脫節(jié)的，它們相互無(wú)法關(guān)聯(lián)起來(lái)，所以在企業(yè)內(nèi)部做了很多的事情，部門(mén)做好的事情，但是對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)卻沒(méi)有幫助，因而建立一套新的績(jī)效管理體系，才能夠有效地使我們做好。

 

     而我們的依據(jù)是什么呢，就看三個(gè)指標(biāo)，第一叫有效產(chǎn)出，為什么叫有效產(chǎn)出？生產(chǎn)出來(lái)沒(méi)有賣(mài)掉的一概不算產(chǎn)出，只有賣(mài)給客戶才算是產(chǎn)出，第二叫庫(kù)存，庫(kù)存只等于原材料，不能分?jǐn)偣芾碣M(fèi)，第三所有的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，把整個(gè)財(cái)務(wù)體系引入新的管理會(huì)計(jì)，然后進(jìn)行部門(mén)評(píng)估指標(biāo)，如果這個(gè)部門(mén)指標(biāo)做好了，庫(kù)存往下降，費(fèi)用往下降，如果與這個(gè)目標(biāo)反方向的話，那個(gè)績(jī)效就錯(cuò)了，砍掉重新設(shè)計(jì)統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)方向盤(pán)指南去，指北去，這個(gè)就是我們建立的一個(gè)體系，整個(gè)供應(yīng)鏈體系，從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效分到各個(gè)子部門(mén)績(jī)效，績(jī)效不好獎(jiǎng)罰他又錯(cuò)了，績(jī)效不好不是人的問(wèn)題，是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的不對(duì)，這就告訴我們一個(gè)指南針，績(jī)效告訴了我們?nèi)�大意義，第一告訴我們做正切事情，做系統(tǒng)目標(biāo)，第二大意義告訴我們應(yīng)該從那里去改善，第三個(gè)意義才是后算帳，并且這個(gè)不重要，恰好我們把績(jī)效最后不重要目標(biāo)看成唯一的目標(biāo)，所以企業(yè)沒(méi)有搞績(jī)效更好，搞了績(jī)效以后內(nèi)部就在吵架，說(shuō)這個(gè)不是我的責(zé)任，是你的，這個(gè)是我們做了很多項(xiàng)目的教訓(xùn)。所以當(dāng)績(jī)效不好千萬(wàn)不要扣它的錢(qián)，而是成立一個(gè)持續(xù)改善小組，像豐田一樣，根據(jù)我們指南針高速我們這個(gè)做的不好，我們?nèi)パ芯浚�我們�(nèi)嗽绞窍到y(tǒng)問(wèn)題，一定是績(jī)效問(wèn)題出錯(cuò)了，跟工作人員無(wú)關(guān)。        這個(gè)是我們?cè)谘鸥隊(duì)栐O(shè)計(jì)的一些計(jì)劃，我們第一件事情知道什么呢，當(dāng)我們產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)候，原來(lái)定百分之百的貨，但是由于點(diǎn)菜模型不對(duì)，不知道客戶到底喜歡什么，誰(shuí)都算不準(zhǔn)，因而我們的做法減少了，把下單從百分之百減少到30%甚至更少，當(dāng)這批產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)以后迅速做二八分析，跟蹤住這個(gè)產(chǎn)品，知道哪些產(chǎn)品暢銷(xiāo)，哪些產(chǎn)品滯銷(xiāo)，迅速對(duì)庫(kù)存做分析，用紅綠黃做表示，紅表示庫(kù)存不夠，黃色正好，綠色的開(kāi)路，然后拉動(dòng)了整個(gè)供應(yīng)鏈，什么貨賣(mài)得好生產(chǎn)什么，采購(gòu)什么，一切通過(guò)市場(chǎng)拉動(dòng)供應(yīng)鏈，而放棄了傳統(tǒng)訂單模式，因?yàn)橛唵尾粶?zhǔn)。庫(kù)存的整個(gè)邏輯所以通過(guò)這樣改善以后，我們發(fā)現(xiàn)大量的企業(yè)在很短時(shí)間內(nèi)三到六個(gè)月就釋放大現(xiàn)金以及競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)谥楹Ｗ隽艘粋�(gè)，通過(guò)這個(gè)方法解決庫(kù)存下降了50%，銷(xiāo)售增加了15%，我們杭州在進(jìn)行，鄭州在進(jìn)行，深圳也在進(jìn)行。剛剛記者采訪的時(shí)候說(shuō)是不是太貴了，客戶買(mǎi)不起。什么叫銷(xiāo)售呢，銷(xiāo)售就是讓客戶感覺(jué)到他得到的價(jià)值要大于價(jià)格，銷(xiāo)售成功了，因?yàn)槲襾?lái)做一個(gè)銷(xiāo)售，就像杭州那家企業(yè)一年，一年庫(kù)存損失七千萬(wàn)，如果降低一半呢，是不是省下三千五百萬(wàn)，你愿意省給我多少，三七開(kāi)行不行，作為我的咨詢非，你先成本費(fèi)給我，多不出來(lái)全部給我，如果降下來(lái)了全部付錢(qián)，是不是黑手黨提案，所以關(guān)鍵不是你的東西有多貴，關(guān)鍵在于你給客戶能否帶來(lái)真正價(jià)值，這個(gè)是我在北大上課講課一個(gè)圖，就是企業(yè)商業(yè)模式，企業(yè)優(yōu)秀商業(yè)模式就可以抵抗金融危機(jī)和各種各種企業(yè)，其中講一條，競(jìng)爭(zhēng)力第一條建立一條通用的體系，包括整體績(jī)效指標(biāo)，成為建立企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力第一條隊(duì)伍。        對(duì)未來(lái)看我覺(jué)得市場(chǎng)是太大了，90%的企業(yè)甚至95%的企業(yè)有毛病，并且是非常大的毛病，因而需要我們共同努力幫助這些企業(yè)設(shè)計(jì)出正確的績(jī)效體系，用信息技術(shù)去支持他們建立起競(jìng)爭(zhēng)能力。”

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