【IT商業新聞網訊】2009年4月23日， IBM宣布成立一個新的針對高級業務分析和業務優化市場的咨詢服務業務。IBM業務分析及優化服務咨詢將依靠IBM在行業、研究、數學和信息管理領域精深的專業知識，在幫助客戶改善商業決策的速度和質量的同時幫助客戶更好地了解這些決策所產生的影響和業務結果。 “我們的客戶認識到自己的公司正處于前所未有的競爭環境，他們的決策不僅要迅速，還要正確。這就需要超越傳統的‘先感知再回應’的工作模式，”IBM全球企業咨詢服務部高級副總裁Frank Kern說，“同時也要求加快業務決策速度，了解任何決策所產生的影響，并更準確地預測結果——簡而言之，要達到企業智能的新高度。” 這是自2002年IBM收購普華永道咨詢部門，成立全球企業咨詢服務部后首次推出的新服務線。該項新服務還借助IBM廣泛的信息管理解決方案，包括從最近的Cognos 和 iLog收購中獲得的技術。 專門從事業務分析及優化服務工作的團隊是由4000多位咨詢師與200多位來自IBM享譽世界的研究實驗室中的數學家和高級分析專家組成的。 在過去十年里，IBM在服務研究領域進行了重要的投資以獲取優化服務的技術和知識產權。IBM提出的“智慧的地球”戰略認識到改善商業洞察力的需求，而IBM推出業務分析及優化服務為IBM“智慧的地球”戰略提供強大的支持。2009年5月12日，IBM在上海舉辦了“2009IBM企業績效管理論壇”，對這一業務進行了更深層次的闡述和更生動的案例分享。
IBMCognos商業智能及績效管理軟件大中華區總經理李彥宏女士在會上發言稱：誰在未來能洞察發展趨勢，誰能把握這次機會，同時誰又能在這個過程當中創造出新的競爭格局，就為我們中國的企業在未來的商業競爭當中得到一個新的發言權。可以說，在目前的經濟危機當中，它給我們挑戰的同時，新的經濟趨勢也創造了新的商業領袖，我們有理由相信這個新的商業領袖會在中國，會在在座的各位。同時在這個過程當中，我們發現在信息管理方面也要求我們在目前紛繁復雜的市場中，更扁平化、更整合的市場當中，如何在目前不確定的經濟環境中，如何讓我們的企業具有更靈活、更前瞻的一個洞察力，確保我們的企業在未來有預見能力，這對我們的信息和績效管理提出了更高的要求。在這個過程當中，IBM以我們過往在經濟管理方面的經驗，我們以為客戶提供更好的利用信息以及信息的優化為己任，我們曾提出一個概念。最近我們專門成立了一個BAO的部門，分析和優化業務的部門。這個部門不僅僅基于我們過往在業務管理、信息管理上的一些解決方案，更多的基于我們在去年并購的一些技術，更多地我們整合了我們的GBS，以及全球服務部門，這些部門整合在一起，希望跟各位提供的是如何應對現在的危機，如何把我們現在的信息為我們所用，為我們企業提供洞察力，我覺得這是一個整體的整合的概念。在這個過程當中，我們現在看到了IBM從提出BAO，BAO的解決架構，不僅是IBM比較興奮，我們也得到了業界的分析師以及我們現在的客戶還有我們專家的一些認可。
IBM亞太區IOD以及Cognos的整合業務副總裁Mark則與與會者一起分享了如何在未來變革的時代推動我們未來的經濟發展。他說，“我們現在確實是一個在全球危機的狀態下，我們會迎接很多的挑戰，在中國此性的主要目的就是我們相信中國的市場是一個非常難以置信的地方，因為我們一直在談論我們的企業還有我們企業的價值，我們也是希望能夠更好地利用我們的信息，我們帶這樣一個變化的時代當中，我們如何來真正地進行發展，確實是我們全球的市場對我們在座的各位都會造成影響，對全球來說，我們必須要處理這樣一個變革。超級大國現在發展得越來越慢了，新興經濟體也令我們看到整個經濟的下滑對于我們造成的影響，能源也是發生了短缺。與此同時，在信息量方面也發生了一個爆炸的態勢。無論怎樣發展，在信息方面有一個大爆炸的勢態，現在我們面臨的是一個全球化的整合時代，所以我們現在的發展需求也是非常明顯了。
Mark在幻燈片上演示了幾個例子，他解釋道：“一個是太平洋的實驗室，有10%的能源成本的降低，只要是采用這種智慧的電網系統，與此同時在新加坡采用了智慧的交通系統，新加坡這個地方并不是非常大，如果降低了20%，就可以通過自己的一些經驗，通過這樣一個系統減緩交通壓力。還有一個智慧醫療的系統，通過這樣一個全新的方式，整個的成本就可以降低90%，所以我們的一些企業要迎接這樣的一個新的運營方式，我們的客戶要有一些新的窘境，我們會遇到一些什么新的問題呢，對于這些機構來說，他們要處理的信息量比以前大多了，他們可以用的信息越來越少，特別是實施運用的信息或者是當前運用的信息越來越少，整個的信息量越來越大，而且他們有這樣一個擔心，而且比如說CFO還有CEO當中我們可以看到他們有這樣的一個擔心，他們在管理過程當中，很多的企業或者很多的一些公司發展過程當中會存在很大的盲點，所以對CFO、CEO或者其他機構的管理人員，他們就擔心這樣的一個盲點會不斷擴大，這是因為信息量越來越大，很可能造成機構的盲點越來越龐大。與此同時，對于我們的CEO、CFO來說，他們會遇到其他的問題，他們可以在信息擴大的過程當中，可以尋找到大量的機遇，以中國為例，中國比其他地方現在有更好的實例，對于中國來說，信息量一直是非常龐大，比如說大家可以看到中國現在的信用卡的發行量越來越大，手機以及一些賬戶的處理數量，以及在中國有很多的數據倉庫也越來越大。所以，中國在這方面可以成為一個領導的國度，在這樣一個信息龐大的狀態下，中國應該有能力處理好、管理好。與此同時，我們也看到以下一些管理情況，根據我們的研究，我們可以看到有三分之一的領導經常是在沒有所需要的信息下做出自己的決定，而且有50%以上的相關負責人，他們可能無法真正看到他們所需要的一些信息，為什么會處于這樣一個狀態。對于我們IBM來說，我們也經常和客戶打交道，在過去十年當中，很多的企業在他的業務范圍內來創建自己的應用議程，比如說他們的呼叫信息，或者財務方面、ERP的一些程序。但是在這樣一個動蕩的年代，我們要真正在全球范圍內取得領先地位的話，必須要讓你的信息優化處理。通過這個優化要使自己的勞動力進行很好的優化，要知道在全球哪個地方如果很好地服務你的客戶，哪一些客戶是你盈利的增長點，與此同時，我們如何改變，讓我們的股東和客戶獲得更好的服務。還有我們財務風險的洞察里，在金融服務來說，金融服務不僅僅是他們來關注，我們企業也要在這方面控制風險，這是我們變化的時代，對于IBM來說，我們就是要對客戶提供這樣的解決方案，應對這樣的方案。”
原雅戈爾總經理，現中國科學院軟件研究所教授、博士生韓永生介紹了雅戈爾的具體的應用案例。韓永生與2002年到2006年期間擔任雅戈爾集團副總和CIO，韓永生說，“ 我在2003年以后在企業數據推廣倉庫系統，為什么這么早推廣這個數據倉庫呢？我對績效管理一個理解，績效管理是什么呢？是我們開車的GPS它引導我們達成目標，我們對一個企業來說，企業很大，我們有設計有采購油生產有陪送有銷售，雅戈爾還有中棉花的紗廠，綿長，輔料長，陳毅長，等等！全國有幾千個門店，這個時候公司目標一旦制訂以后，你一旦供應鏈所有部門奔著公司目標去變成了異常不大的事情，我們把部門拆開，我們生產部門高速它應該把產能做得最高，我們的采購部門告訴成本要做最低，但是這樣做了以后，其實能夠達成我們的目標嗎？） 其實達不成，現在企業大部分績效設計都是錯誤的，首先應該把方向搞對，各個部門朝著正確方向去做，這個是我們首先做的第一件事情，所以我認為績效設計對一個重要目標就是高速我們應該做正確的事情，如果你的方向都錯，你接下去干的事情有多大效果呢，這個就是我對績效一個初步的理解。 今天我們金融危機來了，在這種情況之下，你有什么看法呢，我們可以看到大量企業很多做法是什么，裁員，把員工裁掉，把成本省下來，把現金留住，能夠活下去。所以在這種狀態下我們就有一個不同的企業有不同的思考了，我的想法是什么呢？亂世出英雄，現在是英雄出來的時候了，所以我的口號是幫助企業，我的口號是這樣，制訂一個戰略的目標，四年以后你企業的利潤等于今天的營業額，我不是說營業額翻幾翻，而是我們四年以后的利潤等于今天的營業額，憑什么你能夠做到呢，這次我認為最重要是我們在于有沒有內功，我們真正的競爭力沒有，如果悠久完全可以做到，如果我們確定了我們的目標，接著要做的事情就是對目標一個衡量的指標，績效設計，然后把指標分解到各個部分，各個部門以及我們的合作伙伴，我們如何去達成。
假設我去做了這么一個目標，我們憑什么能夠做到，我們做一個邏輯的推理。我的口號是如果你能夠像黑社會一樣，黑手黨一樣，你在這個市場上就沒有競爭對手，因為你碰到了黑手黨給你一個提案的話，要你干點什么事情的話，你一定會照辦，否則你全家都沒有了。因而我們企業應該怎么做呢，我們應該設計出一個提案，讓客戶無法抗拒，別五選擇，我們給客戶好到這么一個程度的提案，那么客戶無法抗拒，所以我們一條要這個提案能夠滿足足夠客戶的需求，但是今天競爭這么激烈，當你一個好的提案，比如降價客戶一定買你的東西，但是競爭對手轉眼可以模仿，因為我們要設計一個戰略，我能夠做到客戶又無法抗拒，但是競爭對手又無法模仿，如果我能夠做到這個地步，今天在這個市場上面具有急強的競爭力，同時我們還不能把自己風險弄太大，所以這就是我的假設。今天我跟很多企業在合作，我今天晚上飛回去，明天再被打開六天的黑手黨會議，去幫助企業設計黑手黨檔案，雖然市場整體下降了，但是市場需求會遠遠大于你企業的能力，我做了一個項目，在東風汽車一個零部件廠，去年營業額是4.5億，到了去年11月份的時候，原來一個月可以拿到一萬臺零部件，11月只有三千臺，整個市場大幅度萎縮，我們做了一個今年的規劃，我們的任務額7個億在去年基礎上翻一番，如果不作呢，我們尋找客戶痛苦，所謂黑手黨就是滿足客戶的痛苦，如果他銅壺越大我們對他吸引力就是越大，是不是這個邏輯，因因而我們的做法是研究行規，任何一個行業都有行規，這個企業為了保護自身制定了一套體系，潛規則，如果我們有本事改變行規，行規給客戶傷害最大地方就是我們競爭力的地方，我們就在這里改變，為什么競爭對手不改變呢？因為這個行規一旦改變了必定會傷害自己，因而從哪里突破，回過頭來在內部做改進，使之我們能夠給客戶提供改變行規而又不傷害我們自己，那么這么一來，我們在行業當中建立起絕對性的競爭優勢了，這個就是我們的初步假設。
我請問，比如說我們生產型企業你認為客戶最大痛苦是什么？如果你是一個品牌性企業，快速消費品企業，那你客戶最大的痛苦又是什么呢？我們的行規是什么？我們研究，我們發現工廠！客戶最大痛苦是交貨期，無法準時交貨，這個是對客戶最大傷害，一開始談價格談好了，質量談好了，接著十個企業有九個企業不能準時交貨，我們對中國的企業做了大量的研究，發現準時交貨率只有30%，100個訂單只有30個訂單準時，你有本事，如果有客戶訂單我只要接我就百分之百能夠準時交貨，如果不能夠準時，我一天賠你10%，你會接不到訂單嗎，但是你關鍵有沒有能力做到這一點。當你把戰略目標確定以后外部市場競爭目標確定以后，接下來就是做績效設計，我要讓我所有企業內部各個子系統各個部門或者各個人圍繞這個戰略點來設計，企業的競爭力就會建立起來。我們現在跟很多服裝企業在合作，因為我06年離開了雅戈爾回到科學院，我們在推廣大量技術，我們推廣合作技術，四年以后你的銷售額翻幾番，（如果你一連要做到九個億萬九的生意就必須九個億的庫存，你一年賺下來就是庫存，剩下的一定是苦屯，我們設計的黑手黨提案！只要你做到我的經銷商，我保證奧貨物有關貨，積壓的產品全部歸我，那么你在）招商還有問題嗎，但是關鍵你這一手出去以后，會把自己搞死，他們退回來你怎么辦，有很多武功啊，雖然天下無敵，但是會傷害你自己的，我們可以看到很多武林小說里面講了，但是關鍵要我們有本事，既不傷害自己又要天下無敵，我們如何做。所以我認為我們可以看一看，我認為對于今天的金融危機，只要我們設計出正確戰略，讓客戶無法抗拒的提案，然后改變內部，通過績效，績效是什么？績效是指南針，告訴所有企業內部的人，該做什么，不該做什么，該做的事情做好，不該做的事情不做好，不該做的事情做好了就壞了，但是我看到大量企業把不該做的事情拿來考核，做得很好，這個問題就出來了，一會兒我們看一下。所以我今天大概的報告題目有幾個，傳統的績效設計給我們帶來了巨大的問題，我可以這么武斷地說，95%的企業的績效設計都是錯的，所以IBM說最后對未來績效管理的發展和看法，我認為有巨大的思想空間，根本忙不過來。我每天都在天上飛，我來跟大家討論，第二個正確的績效設計又是什么呢？系統績效設計方法又是什么，為什么要通過信息技術結合起來，來實現我們的績效設計以及對未來的看法。 我們看看傳統的績效設計。我們首先看我們的麻煩，我剛剛談到如果我們是快速消費品行業，我們的麻煩就是嚴重缺貨，嚴重庫存，一方面高庫存，一方面高缺貨，我國的服裝行業周轉率是多少，是一次，西班牙都一年十二次，他們九之有我們1/13的現金完成銷售，庫存便成了一個巨大黑洞。我認為企業內部的人來上班都是想做好事，不會搗亂的，為什么沒有把事情做好，為什么沒有把不該做好的事情做好了呢，績效錯了，我們給他的指針錯了，方向盤錯了，所以就做了不好的事情，瘋狂的事情，所以當我們看到這樣，我拿一些企業的實際例子數據給大家看一下。
這個是我國一個大型服裝企業，不是雅戈爾，一個服裝企業，這家公司年任務完成額工廠完成了112%，非常好，超額完成任務，但是它的訂單準時交貨率只有30%，當第一批貨上去的時候4千生產，105%，準確完成，基本準確，但是我們再看一線，按照訂單要求內容是越來越差，甚至到了這個是準時交貨是17、18，前方要的子彈沒有，不要的給你運過來，大部分中國企業全都這樣，我調查了無數企業，這個還算是好的，為什么，因為我們績效錯了，要求工廠產能最好，工廠把你要下的訂單合并起來生產，合并起來采購，你下個月要的，再下個月要的這個月要合并在一起生產，效率最高，采購成本最低，因而他發給你的數量沒有錯，但是你要下個月的東西這個月發給你了，而你這個月要的東西下個月發給你，怎么銷售，如果是明天是七一，穿白襯衫，要唱黨的生日歌，他七二再發給你，所以我們可以看到這個是另外一家企業了，工廠準時交貨只有5%，一塌糊涂，所以我們可以看到22號20天繳獲，可以看到分布圖一半都是誤期的，因為我們面料晚了，所以我們晚了，他會給你找出無數種理由，我說這樣，其實他背后的骨子里面出了問題，本質問題出在績效上面，因為我們追求企業的效率，來作為我們的績效考核，大部分制造企業你去看都是計算一件工資制，其實是完全錯誤當作一件襯衫做領子慢，做袖子快，計件工資會怎么樣，無數多袖子給你堆起來，他也不幫助你領子，就是這樣一種事實，你的領子能夠多出來嗎，你的襯衫能多嗎，讓你滿世界堆滿了原材料，為什么會這樣，因為錯誤的績效導致了錯誤的行為，你比比皆是，當你用系統的觀點看企業的話，大量資金被積壓在里面，很多時段就跟釋放出大量的現金流，我們的觀點錯了，所以產生問題根源在哪里，問題根源在這里了，我認為它的邏輯第一是假設，人人都認為對的事情如果錯了你想象有多么可怕，如果這個假設制訂我們政策，而政策導致我們績效制訂，而績效導致了人們的行為，所以一個企業沒有做好一定是跟人無關，跟干活的人無關，跟制訂政策的人有關，跟老板有關，也就是說錯誤根源是在老板身上，因為你的績效錯了，它是這么一個邏輯。所以我說媒天人來上班他們不會故意來做搗亂的事情，他們想努力作對的事情，但是他怎么知道對的事情呢，績效。你告訴我怎么衡量，我就告訴你怎么干，但是績效哪里來，績效是政策來的，政策是哪里來，政策是我們經營假設來的，所以我們對工廠管理是三個人都不能閑的，管理一個團隊發現有一些人空著，你怎么辦，你死活要給他找一點活干，這樣正確嗎？錯的。如果消防隊員是閑著，你死活要他救火，所以傳統型假設其實都是錯誤的，被拆出一個個碎片，一塊一塊的這樣的隔離開來，所以我們從小就生活在局部的碎片當中，養成了局部思維的觀念，我們至少考核的時候就光考核我，我希望你差一點我好一點，還別說我要幫助你，所以在這種組織體系里面，我們的假設是什么，企業要做好每個部門做好，企業就做好了，這個是一個錯誤的假設，可怕的假設，每個部門做好了企業并沒有做好，所以我們認為企業的利潤是來自于各個部門的利潤之和，所以我們的考核就按照這個邏輯來做，它的問題的根源在哪里，是財務制度錯了，我們今天的財務體系的算法是以成本會計為核心，成本會計的假設說企業的利潤就等于企業各個子系統利潤之和，企業成本利潤等于各個子系統成本之和，這個假設是錯的，所以錯誤的一個財務體系又給我們提供了決策數據，這個決策就導致了你錯誤的行為。 但不是所做財務的人錯了，而是制訂財務政策的人錯了，在企業必須建立一套管理會計，企業應該有兩套體系，一套是的財務體系是稅務局收稅，就要求這樣做，另外是一套體系是告訴我們該做什么不該做什么，要建立一套管理會計的體系，這樣才能夠正確。所以我說企業今天沒有競爭力，企業今天有很多問題都是績效的錯誤，而并非人的錯誤。當然制訂這個問題的錯。所以我們想所說話如果你的企業在鼓勵部門之間競爭，鼓勵個人競爭，那么你在這種假設下就會考核哪一個部門做得好并且評出一個優秀來，你的成績是什么，部門與部門之間一定相互不合作，不會去主動幫助別人，因為你的績效是不要他們相互團結，讓他們相互競爭，所以你有什么樣的考核我，我就有什么樣的行為，你就別怪我的行為太瘋狂了。 舉例說營銷在一個企業能部優營銷，有銷售，油生產，有設計，有采購，我請問一下營銷怎么考核，銷售考核可以通過銷售額，營銷呢，營銷考核定義是什么，首先看營銷的任務，如果我開一個店賣服裝，營銷是把我的鴨子引到最夠多的鴨子進店，如果要做好的話，勾引個狗還要一塊骨頭，勾引帥哥要美女，勾引美女要美金了，開玩笑。因而要把營銷做好，關鍵在于要有不可抗拒的勾引的東西，所謂積壓，否則怎么做好營銷，而對你評價有多少主動上門的客戶，請問對銷售又如何評估呢？那就是看你的槍法，人家勾引來十個你能夠潦倒幾個，是百發百中，還是十個進來才潦倒兩個，你什么槍法，因而我們必須建立一套系統的管理方法，無論從營銷到銷售到設計到生產到采購等等各個環節，要建立一套科學的績效體系又可以使我們企業建立競爭能力，如果我們對采購的考核說成本越便宜越好，我們的假設考核就是成本，接下去就是盡量采購低的，采購低的就行了，可能給生產帶來巨大破壞，很大的質量問題就出來了，等等，造成其它的后果，如果考核是每個人有事情干，看著有人空著就難受，我們的考核就會考慮效率，利用率，那么我們很多的劣質品都會被加工出來，現金周轉速度會大幅度下降，這個不是我們天天看到的考核嗎。
我們要問正確的考核是個什么？如何建立一套正確考核體系可以幫助我們企業來進步。我們看一下一個供應鏈，供應鏈上面寫的是能力，這一條供應鏈的產能是多大，是15。它只等于最小的這個環節，那么我請問這些環節做好了有用嗎？沒有用。因而我們不能像優秀看齊，我們只能向落后看齊，落后了多少我們就干多少，這個績效是最好的。如果我們的市場一天只能夠賣十件衣服，我們該生產幾件呢？最好就生產十件。因而他給我們一個顛覆性的思維，我們不能叫每個部門干活，我們必須尋找到企業內部最薄弱的環節，以他為核心，他干多少，大家就干多少，這個時候資金周轉率是最快的，效率最高。所以這樣一來，績效就變了，最薄弱的環節要追求局部觀，就要把產能做最大化，而非瓶頸的部分要追求全局觀，要遷就瓶頸，他們干多少我們干多少，不需多干，多干就給企業的績效搞壞了，就變成這樣一個邏輯。所以我們企業總是在想把自己企業搞好一點，但是你會發現，企業的十次有九次改變沒有效果，我請問企業要想帶來效果應該怎么干呢？只有在最薄弱環節去改造，它才會帶來效果的，因為最薄弱的環節產出等于系統的產出，非薄弱環節干了全白干，就會告訴我們這樣一個概念，因而我們管理第一條就去找到你的系統最薄弱的環節，應該以他為中心，不是以市場為中心，它是市場，就以市場為中心，如果它是內部就以內部為中心，如果它是供應商，就以供應商為中心，他會跑，所以要抓住他以他為中心進行考核，進行運行企業的效率是最高的。所以當如果我們掌握住這種杠桿點的話，你要想把企業做好，就管理好你最大的瓶頸，否則的話瓶頸限制了你的產出，讓你干了以后毫無效率，信息化重要嗎，當然重要。我雅戈爾當了五年CIO，有了信息化企業就行嗎？不行。信息化是企業存在必要條件但是沒有它不行，有它一定賺錢，沒有這個邏輯，關鍵在于你把信息花用在什么地方，如果用在瓶頸上面，一定能夠幫助你賺錢，如果用在非瓶頸上面，大概沒有多少回報。 這我們在雅戈爾做了一件事情，我們現在的供應鏈，我們發現喝酒的時候，它的庫存很少，周轉率很高，因而我們就如何把喝酒的核心引入到供應鏈，中午吃的自助餐，每個人可以得到自己要的，也不知道市場要什么，喜歡什么加什么，工廠就照著自助餐干，中央放一些庫存，賣什么就補什么，這時候系統變了，把傳統定貨的模式，什么叫做訂貨的生產模式，就是點菜，請人吃飯一開始就是點菜，保證有一些盤子空了有些盤子沒有動。第二需要建立一個新的體系，新的業務模式，那么在這種業務模式下，就要改變我的整個業務的做法，比如工廠，我們改造從單件留，原來一留留了一大捆，現在一件件留，如果你一捆是50件，先變成1件，你的交貨期是多少，就會變成1/50，這樣周轉速度極快，所以在工廠把500件訂單3天內完成，傳統15天的我們5天縮減到1/5的狀態，市場什么我們就補什么，整個原來包是15件，現在改1.5件，現金是原來的1/10，這個時候取消了考核產能，這個時候考核準時交貨，誰耽誤了我的交貨，對不起，所以把整個準時交貨該了，所以當我們建立其一個新的體系，我們的老板對企業的目標很明白，我們需要利潤，需要現金流，需要投資回報，但是企業目標往往于企業內部運行指標脫節的，它們相互無法關聯起來，所以在企業內部做了很多的事情，部門做好的事情，但是對企業的利潤卻沒有幫助，因而建立一套新的績效管理體系，才能夠有效地使我們做好。
而我們的依據是什么呢，就看三個指標，第一叫有效產出，為什么叫有效產出？生產出來沒有賣掉的一概不算產出，只有賣給客戶才算是產出，第二叫庫存，庫存只等于原材料，不能分攤管理費，第三所有的運營費用，把整個財務體系引入新的管理會計，然后進行部門評估指標，如果這個部門指標做好了，庫存往下降，費用往下降，如果與這個目標反方向的話，那個績效就錯了，砍掉重新設計統一企業內部子系統方向盤指南去，指北去，這個就是我們建立的一個體系，整個供應鏈體系，從企業集團財務績效分到各個子部門績效，績效不好獎罰他又錯了，績效不好不是人的問題，是系統設計的不對，這就告訴我們一個指南針，績效告訴了我們三大意義，第一告訴我們做正切事情，做系統目標，第二大意義告訴我們應該從那里去改善，第三個意義才是后算帳，并且這個不重要，恰好我們把績效最后不重要目標看成唯一的目標，所以企業沒有搞績效更好，搞了績效以后內部就在吵架，說這個不是我的責任，是你的，這個是我們做了很多項目的教訓。所以當績效不好千萬不要扣它的錢，而是成立一個持續改善小組，像豐田一樣，根據我們指南針高速我們這個做的不好，我們去研究，我們人越是系統問題，一定是績效問題出錯了，跟工作人員無關。 這個是我們在雅戈爾設計的一些計劃，我們第一件事情知道什么呢，當我們產品進入市場時候，原來定百分之百的貨，但是由于點菜模型不對，不知道客戶到底喜歡什么，誰都算不準，因而我們的做法減少了，把下單從百分之百減少到30%甚至更少，當這批產品進入市場以后迅速做二八分析，跟蹤住這個產品，知道哪些產品暢銷，哪些產品滯銷，迅速對庫存做分析，用紅綠黃做表示，紅表示庫存不夠，黃色正好，綠色的開路，然后拉動了整個供應鏈，什么貨賣得好生產什么，采購什么，一切通過市場拉動供應鏈，而放棄了傳統訂單模式，因為訂單不準。庫存的整個邏輯所以通過這樣改善以后，我們發現大量的企業在很短時間內三到六個月就釋放大現金以及競爭力。我們在珠海做了一個，通過這個方法解決庫存下降了50%，銷售增加了15%，我們杭州在進行，鄭州在進行，深圳也在進行。剛剛記者采訪的時候說是不是太貴了，客戶買不起。什么叫銷售呢，銷售就是讓客戶感覺到他得到的價值要大于價格，銷售成功了，因為我來做一個銷售，就像杭州那家企業一年，一年庫存損失七千萬，如果降低一半呢，是不是省下三千五百萬，你愿意省給我多少，三七開行不行，作為我的咨詢非，你先成本費給我，多不出來全部給我，如果降下來了全部付錢，是不是黑手黨提案，所以關鍵不是你的東西有多貴，關鍵在于你給客戶能否帶來真正價值，這個是我在北大上課講課一個圖，就是企業商業模式，企業優秀商業模式就可以抵抗金融危機和各種各種企業，其中講一條，競爭力第一條建立一條通用的體系，包括整體績效指標，成為建立企業內部競爭力第一條隊伍。 對未來看我覺得市場是太大了，90%的企業甚至95%的企業有毛病，并且是非常大的毛病，因而需要我們共同努力幫助這些企業設計出正確的績效體系，用信息技術去支持他們建立起競爭能力。”
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