這恐怕是重新出山的“老帥”柳傳志最難忘的一個100天。
4年前，聯想12.5億美元成功并購IBMPC部門后100天，在北京高調舉行新聞發布會，公布收購后的首份業績單——新聯想當季營業額達196億港元，同比增長了234％。沉寂在那個令人興奮的100天，柳傳志恐怕沒有想到4年后自己重出江湖的100天會這么難熬。
今年2月5日，因面臨10個季度以來的首度虧損，聯想宣布柳傳志重新出任聯想董事長。現在，100天已過。和當年一樣，“老帥”重新出山后第一份財報也擺在面前，這位剛剛度過自己65歲生日的“老帥”對聯想實施的新政是否奏效？
“百日新政”路線圖
1月8日
全球資源調整。聯想宣布了旨在提高效率并在全球經濟持續放緩的狀況下更加有競爭力的資源調整方案。主要包括：2009年第一季度全球削減2500個崗位；高管薪酬福利降低30%至50%等。這一系列舉措將為聯想在2009-2010財年節省大約3億美元。
2月5日
管理層調整。聯想集團創始人兼董事柳傳志擔任公司董事長；楊元慶擔任CEO；羅里·瑞德擔任新設立的總裁兼首席運營官。楊元慶擔任CEO之后，成立8人執委會。
3月25日
全球組織架構調整。聯想新的組織架構，比以往更加輕快簡單，在兩大市場上分別以兩種業務模式銷售兩大品牌的產品，更利于聯想實現“保衛戰和進攻戰”的戰略意圖。成立兩個業務集團——成熟市場集團和新興市場集團。成立兩個產品集團——Think產品集團和Idea產品集團。
4月2日
在京發布全球消費業務戰略和新品，全面吹響進軍全球消費電腦市場的號角。Idea產品策略：全球領先的豐富產品組合，全面覆蓋高中低端市場；新興市場策略：依托中國，構筑新興市場專屬的運營體系；成熟市場策略：復制交易型業務模式，充分借助現有的銷售團隊和渠道伙伴，持續加強在已進入國家的市場開拓，有選擇地進入更多成熟市場國家，從而在成熟市場實現贏利性地擴張。
5月21日
2008年財報公布。深陷低利潤泥沼的聯想實現整體毛利率0.6%的提升，經營性業務虧損收窄，由去年第三季的9000萬美元收窄到去年第四季的7800萬美元，這也意味著聯想業績下滑的趨勢得到遏制，業務競爭力正在增強。
柳傳志的轉折點
上周末，聯想集團發布2008-2009財年（2008年4月1日-2009年3月31日）業績。財報顯示，聯想集團2008財年營業收入149億美元，同比下滑8.9%，虧損2.26億美元，上年同期則為盈利4.8億美元。這也是聯想集團成立25年來最大的一次虧損。
這份報表放在新政100天的柳傳志面前，他內心是什么滋味，我們不得而知。但柳傳志的愛將、聯想CEO楊元慶則坦蕩承認：“任何一個CEO面對這樣的財報都難免慚愧，我更如此。”
楊元慶把虧損的主要原因歸于第四季度財報納入了1.16億美元重組費用，以及全球經濟危機之下電腦PC單價持續走低。
不過，楊元慶接下來的話算是向柳傳志立下了軍令狀，他直接對外宣布：“你將會看到我們更加堅決的行動，經歷這么多磨礪后，我比擔任CEO前更加有信心，聯想一到兩年內一定可以扭虧為盈。”
而“老帥”柳傳志則在話語間明確力挺楊元慶，并給愛將留下了更多空間。柳傳志在業績發布會現場稱，復出任董事長本身就是聯想的一個轉折點，他強調“5年之內，聯想會從業績、股價、管理、文化等方面有根本性的轉變”。
市場咨詢公司易觀國際咨詢總監張青春用一句話來形容柳傳志的“百日維新”：“萬里長征才開了個頭。”他認為，這是自從收購IBMThinkPad以來，聯想所經歷的最困難的時候，而且目前并沒有出現明顯的好轉，聯想所面臨的形勢還是非常嚴峻的。
那么是基于什么讓“柳楊配”在如此不利的境地下還擁有信心？仔細觀察財報就會發現，自從2月5日，柳傳志重返聯想董事長崗位所做出的種種決定正在慢慢“發酵”。
張青春認為，柳傳志回歸的象征意義重大，具有精神領袖的作用。柳傳志不止一次對外總結自己能夠“成大事”的原因是在于他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“柳式管理三要素”。
新政沿用“柳式管理三要素”
首先，建班子。再次回到聯想董事長位置上的柳傳志不再迷信企業國際化通用的美國式管理模式，而重啟其25年的管理職業生涯所得出的聯想管理的“土辦法”，首當其沖就是搭建班子，而且這個班子的人選頗有深意。
中方方面包括，重回CEO崗位的楊元慶、學成歸來執掌消費集團的劉軍、之前成功負責亞太和俄羅斯區一躍負責新興市場的陳紹鵬、已經接替馬雪征掌管聯想“錢袋”的黃偉明。美方方面包括，為IBM賣命23年的羅里·瑞德被委任為總裁兼首席運營官、負責“招人”的肯·迪皮埃特羅、負責銷售的麥克爾·斯沃特、負責ThinkPad的弗蘭·奧沙利文。
中方、美方四比四的平衡組合，很明顯可以看出柳傳志在高管層用人配置上用心良苦。當然這個八人班子的核心還是楊元慶。聯想在送走了“長袖善舞”的赫德跟耿直的阿梅里奧后，整個執行團隊終于又團結在“以楊元慶為核心的管理團隊周圍”——這是一個典型的中國思維的結果。
其次，定戰略。被柳傳志稱為“聯想戰略轉折點”的新戰略是什么？如果用一個拳擊選手來比喻，那么他的左手保衛核心業務，右手則出擊快速增長領域。聯想要像拳擊手一樣，左手護住頭部和心臟，保持、堅守好中國業務和全球商用業務這兩大核心業務，而在保衛市場份額的同時，則將更加關注利潤，努力通過提升盈利能力實現利潤最大化。
從搭建班子到定下具體策略，柳傳志僅僅用了60天時間。就連外界也評價，聯想在如此短的時間內定下新政方向讓人感到驚訝，張青春甚至認為“這么快搭建好班子，定下主攻戰略，這種效率非柳傳志不可”。
最后，帶隊伍。如果說搭班子、定戰略可以在短期內出臺是靠柳傳志，是靠“柳楊配”多年來磨合的結果，那么對于柳傳志來說新政的關鍵還在于帶隊伍。
柳傳志在總結這兩年來聯想之所以面臨如此大的困境的時候，其中一條便是“公司核心價值觀沒有建立起來，團隊士氣不高，尤其是西方團隊。這造成了聯想員工打仗犯懶”。對于柳傳志來說，一支打仗犯懶的隊伍是無法徹底堅決地執行公司新制定的戰略的。
從收購IBMPC業務起，先是跟著IBM文化走，后是跟著DELL的步伐前進，幾個月的調整特別是楊元慶重新出任CEO對本土高管的重用，聯想重新走回“自己的路”。
業績下滑趨勢得以遏制
柳傳志的新政實施后，雖然不可能看到聯想的迅速轉變，但由于加強了對成本的控制，在2008財年第四季度，深陷低利潤泥沼的聯想實現整體毛利率0.6%的提升，經營性業務虧損收窄，由去年第三季的9000萬美元收窄到去年第四季的7800萬美元，這也意味著聯想業績下滑的趨勢得到遏制，業務競爭力正在增強。
此外，特別是雖然全球經濟環境低迷，但聯想在中國的市場份額一季度環比仍攀升了1.1個百分點，至26.7%，其中家電下鄉、與三大運營商合作推出3G概念的上網本等諸多利好消息，也讓聯想對中國這塊為整個集團貢獻更多利潤的市場期待不小。這個數字引起業內普遍關注，也被視為聯想在此次經濟低谷中吹響復蘇號角的信號。
聯想還于4月初啟動了全球消費業務戰略，并將在2009財年推出近50款消費電腦產品，也是聯想進攻全球消費電腦市場的新機遇。楊元慶預計，公司在中國市場的銷售增長將快于其他市場，中國市場在公司全球收入中所占份額也將上升。他還表示，新興市場除了金磚四國（巴西、俄羅斯、印度和中國）外，公司還對墨西哥、中東、土耳其等迅速成長的新興市場有興趣。
這一切似乎讓柳傳志看到了風暴的盡頭。“過去的兩個季度對全球個人電腦行業來說極具挑戰，我們深信聯想擁有有效的條件朝著目標前進，使聯想在市場復蘇時成為一家競爭力更強的企業。”柳傳志強調。
盡管對于聯想來說，這樣的復蘇顯然還不能令其滿意，但在這100天中，聯想確確實實在改變。雖然這種改變可能是痛苦的、無奈的，但張青春認為，目前無論從整體經濟形勢、競爭態勢講聯想要走出困境還需假以時日。平心而論，聯想到今天已經非常成功了，但是要更進一步則非常困難。但是聯想新政百天以來，至少證明聯想是找對了方向。
內部整合總是痛苦的
無論外界對柳傳志改變聯想有何種評價，這個改變的過程是痛苦的。
最近幾個月以來，聯想員工過得很不踏實，雖然留下來的很幸運沒有成為被裁員工當中的一員，但公司內部還是不斷有傳言稱，很可能還將進行一次裁員。
聯想一名員工訴苦：“我眼睜睜看著1個主管40個人的老領導被辭后在家養花。我所在的部門在裁了1個員工后就解散了，其他5人被分拆到其他部分。在新部門后，我們所做的工作跟以前沒什么區別。哎，這就是所謂的整合吧。”
聯想的這次裁員和整合其實并不是以柳傳志的重返開始的，但卻以柳傳志的回歸變得更引人注目。
這名員工回憶，今年春節前，當時的聯想CEO阿梅里奧還沒離開聯想時，就給員工發了內部郵件，說要裁員，名單三天內公布。當時，這個削減2500個崗位的裁員計劃把整個公司給“攪”亂了，大家都誠惶誠恐。但直到春節后，名單都沒有公布。就在聯想員工等待命運抉擇時，突然一封郵件通知阿梅里奧辭職，楊元慶出任CEO，更意外的是柳傳志重新擔任董事長。高層調整后整20天，一大早就收到了楊元慶的內部郵件，說要在全球職能部門削減近450個工作崗位。裁員真正開始。
除了裁員讓員工不安，公司不斷變化的架構和策略也讓員工們這3個月來過得不踏實。
今年年初，聯想進行了全球架構調整，把亞太區與大中國區合并，隨后不到3個月，公司進行全球組織架構調整，取消此前以地理范圍劃分的大區，重組為“新興市場”與“成熟市場”兩個大區。“我們底層員工真不知道這是為什么，整個公司的架構在如此短的時間內改變兩次，真的很少見。”這名員工表示。
“坦白說，聯想內部中外兩種管理理念和文化的沖突很明顯，現在所有IBM高層的老臣子都離開了。ThinkPad部門的員工對柳傳志的重返無特別感覺，聯想中國的老員工倒是經常會在休息時間談論柳傳志的回歸。據說是一個很樸實的老者。我們基層員工現在就期望公司不要再裁員，整合能盡快結束，員工們能踏實工作。”這名員工無奈地說。
裁員、整合等一系列重組措施，預計將在2009-2010財年為聯想節省開支約3億美元，由此可提升聯想的成本競爭力及運營效率。而在某些方面整合的效應已經顯現。
銷量有所反彈
從2008財年的年報來看，聯想全球個人電腦銷量同比減少8.2%，略高于全球整體市場銷量平均下降幅度。但來自各市場調查公司的數據顯示，聯想在中國的地位無人撼動。這在四季度財報中亦能顯現出來，在如此境況下聯想在中國的市場份額環比仍然上升了1.1個百分點至26.7%。
市場咨詢公司IDC曾預計，2009年中國PC市場銷售量為4061萬臺左右，增長率僅為3%。聯想中國區總經理夏立在得知這一預測后公開表示，今年，聯想中國的銷售量增長率將會高于這個數字。
中國惠普副總裁陳國維不得不感嘆道，“我們在全球是第一，而我們在中國還只能更加努力”。
國內市場份額在漲，根據調查公司提供的數據，聯想海外情況卻不太樂觀。市場調查公司Gartner的統計數字顯示，聯想全球2009年第一季度的市場占有率為6.6%，昔日的老三早已被惠普、戴爾及宏碁遠遠甩在后頭，宏碁的全球占有率為13%，已經是聯想的兩倍。而列在聯想后面的東芝，市場占有率為5.5%，僅與聯想相差1.1%。聯想的壓力可想而知。
但誰都沒柳傳志清楚，國際市場對于聯想這家國際化公司的重要性。“絕不退回中國市場。”柳傳志在重出江湖時這樣強調。
有了中國本土市場堅定的支持，柳傳志才有了發展其他市場的機會。聯想確定，要在增長最快的領域取得增長，即新興市場和交易型市場中。這包括中小企業市場和消費市場。
針對新興市場“打的是進攻戰，短時期內聯想追求的不是利潤，而是市場份額和營業額的增長”，柳傳志這樣定位：“新興市場將成主戰場。”
“用中國市場保利潤，用新興市場保增長”——柳傳志這一簡單而明確有效的策略逐漸清晰起來。這是繼柳傳志重組聯想架構之后的又一重拳。聯想宣布，將在2009年推出近50款消費電腦產品，全面進軍新興市場。
聯想內部一名統計出口訂單的員工向記者坦言：“去年年底到今年1、2月份，訂單的確很糟，但4月份已經慢慢有所反彈。”
經銷商未感受到“變革”
聯想大型經銷商、蘇寧電器華北區執行總裁范志軍表示，在蘇寧電器的筆記本及個人電腦的整體銷售中，聯想這些日子所占比例一直還不錯，但自柳傳志重新出山后，并沒有感覺聯想在推新品、公關及其他策略方面有什么改變，跟過去沒什么分別。“可能是聯想集團高層的調整還沒有作用到終端市場。”范志軍猜測。
由于經濟危機的加劇，因資金鏈問題，以個體經營為主的傳統3C渠道經營慘淡，銷售日漸萎縮。具備抗危機能力的家電賣場，逐漸成為PC廠商追逐的對象。數據顯示，家電賣場在3C產品的市場占有率保持著兩倍左右的增長速度，2009年有望首次超過傳統3C渠道。PC廠商也與家電賣場走得越來越近。
一直以來，經銷商和廠家的矛盾對立點有以下幾種：一是廠家希望經銷商共同推廣廠家品牌，把廠家品牌做大做強，而經銷商則希望做自己的商號品牌，牢牢掌控經營自主權；二是廠家希望經銷商以專賣店模式經營，全心全意賣好自己的產品，而經銷商則希望經銷不同風格、不同品類、不同檔次的產品，實現銷量最大化和利潤最大化；三是廠家希望經銷商按照要求執行全國統一價，而經銷商則傾向于根據當地市場行情靈活定價調價。此前，就有很多經銷商與廠商因上述情況而鬧翻。如何與經銷商相處，也成為考驗聯想的一道難題。
在范志軍的眼里，經銷商與廠家是利益的共同體。范志軍期望聯想能夠把經銷商的利益與聯想的利益聯系在一起，與經銷商一起把聯想這個品牌打造好，才能看到雙贏的局面。
柳傳志心中的聯想
柳傳志在聯想新政100天時，就像在生日蛋糕前許愿一樣地表示：“5年之內，聯想會從業績、股價、管理、文化等方面有根本性的轉變。聯想每一個戰略都有具體的步驟做支持，相信每個季度、每一年都有變化。”
5年后，也就是1825天后，聯想究竟是什么樣子呢？我們能夠憑借這100天的新政窺視出一些端倪嗎？
美國《商業周刊》恰好在聯想100天之際發表了一篇大膽的預測。他預測柳傳志及楊元慶將會采取一些大膽的舉動，譬如與宏碁合作來對抗惠普、戴爾。這確實是一個令人吃驚的預測。
柳傳志的聯想會和“宿敵”宏碁合作嗎？如果要回答這個問題，首先要來看柳傳志到底是如何看待PC市場未來的。
在一個目前平均毛利率不足8%的行業中打滾多年的柳傳志認為，未來PC行業的毛利會不斷下降。但是隨著云計算以及移動互聯網的出現，電信運營商、硬件供應商以及軟件服務提供商融為一體，過去傳統PC行業中操作系統與處理器的霸主地位會相對下降，PC制造商將有更多的話語權和發展機會。
單單是在新興的上網本領域，操作系統可以選擇微軟Windows、谷歌的Android或者開源Linux，芯片可以用英特爾，也可用威盛，甚至ARM、聯發科的芯片。英特爾與微軟“Wintel”聯盟統治PC產業的格局已經松動。
而對于聯想曾經放棄的手機和其他子業務，柳傳志也表示未來絕對不是一成不變。看來對于未來，“一切皆有可能”這樣的廣告語應該給聯想才對。那么和宏碁的合作也并非沒有可能，其實，當年吞下IBMPC之前，很多人都認為聯想不可能做到。
盡管65歲的柳傳志對于自己70歲時的聯想依舊有很多期許，但是一個經過風風雨雨世面的老者，對于聯想當下的任務卻明白得很。
“要把碗里的飯先吃到嘴里。”柳傳志說道——這就是聯想柳傳志的風格。（編輯：王小凡）
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