不知不覺中，華碩已經走過了20個年頭。
還記得當年，華碩從一個小小的、昏暗的冰果室開始起家。我和童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄等人對技術充滿狂熱，滿心希望能夠以精深的技術闖出一番天地。當時，我們只是單純地想創立一家小而美的公司，從來沒有想到它會有今天這樣的規模。
1993年，我們面臨第一個危機：人才嚴重流失，工程師幾乎都跑光了。為了找人，當時我們一一打電話給臺灣大學電機系的研究生和本科生詢問就職意向，即使是那些讀書不太認真的學生，我們當時也覺得沒關系，因為我相信一個人只要資質好，就是可以培養的。后來，讓我們感到驕傲的是，從理論基礎出發，我們一代傳一代，真的把人才培養起來了。
緊接著的第二個挑戰出現在1995年，英特爾宣布橫掃主板市場，他們發布的計劃代號為“一二三”：一年做一千萬塊主板，兩千萬顆芯片，三千萬顆CPU。當時，業界都覺得臺灣沒有機會了，但結果卻證明，我們并沒有被擊敗。本著務實的精神，我們除了要求員工有深厚的理論基礎外，還要求他們能應用理論做出品質最好，功能最強的產品，而且還要做到一流的速度與最節約的成本。當時，我們的技術實力讓許多OEM客戶感到十分驚訝，最終成功地開拓了這一市場。
回想起來，我認為“專注”是華碩成功的關鍵。雖然我們也曾想過要做芯片，但后來想想，以做芯片的功力來做主板，是上駟對中駟。從生意的角度看，有時反而合乎游戲規則。經過這兩次挑戰，我們在主板市場接近了“獅王”的地位。
華碩的第三個挑戰是涉足筆記本電腦市場。
早在1997年，華碩就開始布局筆記本電腦。我們認為，主板和筆記本都是電腦技術，沒有什么了不起的。我們推出了性能非常可靠的筆記本產品，但質量很重，許多人說它就像坦克。這款電腦還上到太空七百多天，我們非常自豪能夠做出如此堅若磐石的產品。但殘酷的是，第一個月才賣出3臺。這個教訓也讓我們的工程師們第一次意識到必須從用戶的消費觀念出發，才能做出具有吸引力的產品。為此，我請童子賢來負責這項事業，并且投下重兵研發。在他杰出的領導及全體同仁的努力下，華碩終于闖入全球品牌筆記本的前十強。
我們曾經錯誤地認為自己在主板已經天下無敵，競爭者也公認我們的品質最好。但后來才發現，我們的市場份額其實正在一點一滴地被侵蝕。警覺到這個危機，華碩打出了“巨獅戰略”，期望不僅要技術領先業界，更要擴大市場占有率，取得量的優勢，成為“巨獅”。一段時期后，精實思維的貫徹終于化解了危機。
一路走來，盡管我們遭遇過許多困難，但卻沒有一次比當前的挑戰更大。
幾年來，公司同仁很努力地將業務做精做實，我看了也很感動。當我們的產品憑借創新與突破在CES和Cebit電腦展拿下很多獎項，令各界驚羨時，頗具諷刺味道的是，我們還因為管理不夠精實而出現了成立以來的第一次虧損！
誠如《哈利·波特》作者J.K.羅琳在哈佛大學的演講中所談——失敗的益處，在順境中要覺悟并不容易。因此我真心希望大家能夠從這次挫折中吸取教訓，徹底檢討，而不是拿金融海嘯當借口。如果我們能夠做得很扎實，我們就能應對任何變化。同樣地，我也期望華碩的管理者肩負起更大的責任，將要緊與不要緊的事情處理妥當。此外，我們也要深入思考，為什么華碩的速度會比別人慢？為什么強調以人為本反而成了我們的缺點？
唯有正視自己的缺點，徹底檢討，我們才有機會超越困難。
歐洲管理大師佛瑞蒙德·馬利克在《新時代的有效管理》一書中提到，管理只有五件事：目標、組織人與流程、作決策、人員的監督與人才的培養。管理要返璞歸真，不必天花亂墜。希望我們的管理者好好練就這五項基本功，你們的功力如何，將對華碩未來的整體發展產生深遠影響。
華碩的愿景是，成為數字時代最受推崇的世界級領導企業。我們離這個愿景還有一段距離，但我仍期望這個愿景能早日實現，讓華碩成為一個以人為本，有紀律，又能創新，且具有品質與文化的企業。（編輯：王小凡）
施崇棠簡介：1952年出生于臺灣公務員家庭，畢業于臺灣大學電機系。1979年，施崇棠與施振榮等七人一起創立宏碁，任宏碁個人計算機事業處總經理。1994年，42歲的施崇棠離開奮斗了15年的宏碁正式加盟華碩。現任華碩集團董事長。
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