“如果聯想集團要做很好的公司，第一步出路就是技術突破。”重返聯想集團董事局主席位置的柳傳志說。此次“楊柳”換班是契機，時間點則是在“未來一年多重建IT系統以及企業文化之后”。
是否所有的創新都需要如此漫長的等待？當下這正是關注焦點。創新以及如何創新，被認為是帶領中國經濟走出這場金融風暴、再續上30年輝煌的利器。
“美國、日本有優勢的技術創新固然很重要，我們應該盡力去做。”柳傳志說，但是創新并不意味著只有技術創新，管理體系、激勵機制、商業文化甚至創業機制的創新，是更巨大的創新。
再度出山的柳傳志，“顯性”的角色，是作為聯想集團的董事長，推動擺脫“貿工技”的路徑依賴，走向全面技術創新，在新一輪產業洗牌中抓對機會；與此同時，更重要的“隱形”工程，是綜合集納資本、文化杠桿，從搭建技術孵化器平臺的“聯想之星”項目，到可能成為中國的Croton村的聯想學院的建設，推動中國創業精神和人才鑄造機制的逐步建立。
創新的根源：明確目的是前提
談及創新，以及聯想經驗中的“建班子、定戰略、帶隊伍”，柳傳志認為，明確目的是一切的本質。從社會層面來講，體制、觀念和人的創新，是最為主要的因素。
《21世紀》：從您的經驗和觀察來看，中國企業要做好創新，哪些因素需要突破？
柳傳志：你們可能愿意讓我談談企業層面的創新，這也很重要，是企業的本分，但我認為制度層面的創新也極其重要。體制、觀念和人，是三個最重要的因素。
制度層面，可以上升到教育、醫療制度的改革和創新，這些都會給中觀（行業）和微觀（企業）的創新創造一個必要的氛圍和前提；會帶來巨大的機會啊，尤其是投資領域。
在具體體制上，對研究人員把研究成果轉化出去以后，股份占多少的問題，一直沒有很好系統的規定。這樣的結果是，做完了存量都不能分，都要增量。增量沒有東西，存量形成的動力就會差很多。
《21世紀》：觀念和人的問題又如何突破么？
柳傳志：就算形成一個“把技術轉化成為商品、生產力的機制”了，但更重要的是，在觀念上，要改變“怎么轉化”的路徑？
科學和技術是兩回事，技術如果不能變不成商品、變不成錢，就一定意思沒有。科學家本身會把技術看成是最核心的東西，但商業行為和科學家的邏輯思路之間還是有很大的不同，事實上，技術在變成錢的過程中只是重要的環節之一，這個在觀念上需要調整過來。
除了體制、觀念問題之外，把技術轉化為商品還有第三個致命障礙是，中國有沒有人能干這個事情？科學家本身不懂企業、沒想過怎么去轉化也就罷了，等到真想要這么做的時候，也沒人能干這個。
很多投資人看一個項目能不能成，總是會關注能不能賺錢、能不能退出、硬件系統怎么樣。卻都忽略了一個重要問題：一個公司需要合格的管理人員。這點在中國尤其如此，有人事情就做得成，沒有合適的人事情就一定做不成。
我對職業經理人的說法直接提出挑戰。企業要有一個好的帶頭人而不是職業經理人，美國人愛說什么是什么。老板都沒有事業心，還做什么事？怎么可能當作事業來做？
“貿工技”路徑的突圍
一貫被認為固守“貿工技”戰略的柳傳志，其實一直在積蓄力量尋找突破。他告訴記者，當下的聯想集團，終于可以進入“全面技術創新”階段。
《21世紀》：現在您說聯想集團已經到了全面技術創新的可能時候了，這與最初您的貿工技已經完全不同了。新決策的依據是什么？
柳傳志：貿工技是一個積累經驗的過程。對我們而言，心里頭一直憋著一口氣：聯想集團要在技術上有所突破。
這么多年無論國家還是老百姓都對我們抱有很大的希望，我就是不做，因為我心里明白，還沒到時候。一個企業最根本的目的是生存，不能為圖大家說好而貿然去做。再偉大的理想，如果做不通就可能會要命。
以聯想集團而言，這么多年我們無法在技術上有所突破，其中很重要的原因是其他方面還不具備，比如銷售能力、資金實力等。整個過程都是瓶頸，即使技術上有所突破也結不出果實來。這樣的事當時我們不做，就是等厚積薄發積累到一定程度。
《21世紀》：聯想投資從貿工技走到今天能做全面技術突破，用了25年。這里面有怎樣的原因？
柳傳志：我們這個行業里面，技術突破的空間之前實際上被Intel、微軟拿CPU和操作系統的標準定死了。但是現在到了電腦形式發生變化的時候了，普通電腦要向緊湊型電腦發展，這意味著以前的操作系統、CPU標準可能面臨著調整。這樣一來顯示器、硬磁盤等電腦零組件的現行格局也會發生變化，都隨著操作系統的革新而革新。這是我們好不容易盼來的機會，中國企業可能會大有機會。
《21世紀》：那現在聯想集團做全線技術創新是否仍有潛在瓶頸？
柳傳志：可能的瓶頸就是能否建立全新企業文化的問題了、聯想集團的打法能否被認可為是一個國際公司可以有的。
比如現在楊元慶的班子里有8個人，4個中國人4個外國人。那4個外國人是否也能逐漸用事業心來對待這件事？不然的話，未來如何把企業帶到新的高度方面就會有問題。
但是一個外國人，怎么肯輕易信服中國人的領導？這就需要過程，要連續打出漂亮的仗，讓他們在物質上首先有很大的收益，也意識到領導人確實是說一句算一句的，這種文化慢慢就有可能形成。
《21世紀》：很多人都會把聯想當作是中國標桿企業之一，但聯想走到今天才開始全面技術創新，是否意味著中國企業出現大批技術創新的時代還沒到來？
柳傳志：首先我對創新的理解，和別人有很大的不一樣。首先把目的看清楚了，研究清楚歸根到底想要什么，然后選擇你認為最該走的路。這中間的路，也許有先行者，可以直接推薦合適的路徑，你照著學成了那也是創新。
如果從這一點說，中國在機制、體制層面的突破，會是更大的創新。企業層面的創新很重要，是企業的本分，但是社會制度變革所帶來的巨大生產力恐怕是很多人想象不到的。
即使是技術創新，也應該是早晚的事情。完成資金積累的一些民營企業，比如比亞迪、吉利等都已經在技術創新上發力了。讓我吃驚的還有新奧，他們用于煤變油、生物能源的實驗平臺投入了15個億，都是歷年的積累。
因此你不能說中國人不想創新，確實是時機未到。
《21世紀》：從最初的貿工技到今天提出全面技術突破，這個時間點和節奏怎么把控？
柳傳志：一件事情下來總會有幾個瓶頸。如果到處都是瓶頸，怎么也突破不了，或者甚至不是瓶頸而根本上就是堵死的，這種事情就不能做。如果有一兩個瓶頸，盡全力就可以突破，那就可以嘗試下。
以并購IBMPC為例，當時我們的目的是什么？就是為了變成一個國際公司。如何實現這個目的的步驟，我們也必須想透。其中一種是系統性想透，就是從大到小所有的問題都過一遍。如果要全面管理IBMPC原來的業務，誰去管？怎么管？在去管之前，楊元慶光英語就惡補了一年。再如是不是要引進PE機構？
另外就是組織性要想透，有適合的人能組織團隊做事，當時就是馬雪征牽頭，帶著麥肯錫和高盛以及我們的組織團隊來做這件事情。
希望成為“偉大的公司”
不斷創新的最終目的之一，是要成就偉大的公司。柳傳志認為，做企業是長跑而不是短跑，要一步一個腳印地去做些事情。
《21世紀》：中國出現了一批成功的公司，但是還不能說有偉大的公司。在您看來，什么樣的公司才算偉大的公司？
柳傳志：第一，時間長度得夠長；第二，規模得夠，在行業內有影響。對于股東、投資者而言，營業額、利潤等財務數字要好；第三，對社會有特殊貢獻，技術的、制度的等貢獻。比如，聯想做好了，是給中國民營企業打出了一條路，同時，要挑更多的社會責任，不僅僅把股東回報放在突出位置。
我認為，如果只是考慮股東財務回報放在突出位置，這公司無論做的多大都不夠格稱為偉大的公司。
《21世紀》：您可以舉例說說您認為可以稱得上“偉大”的公司？
柳傳志：微軟啊，Intel啊，其對技術進步有突出貢獻，對行業有巨大影響；并且拿了創業獲得錢為社會做貢獻。巴菲特也如此。李嘉誠在公益上也做了很大貢獻。
《21世紀》：中國還要多久，會出現偉大的公司？
柳傳志：中國人現在還沒有，我覺得時機不夠。中國民營企業的歷史還很短呢。再者，中國市場化經濟程度、深度都不夠。這就要求，中國的企業家千萬別浮躁，想法一急，動作就會變形。所有人都要弄明白：做企業是長跑而不是短跑。別在目的都還沒弄明白時就貿然行動。
《21世紀》：那聯想呢？
柳傳志：在我，我只能說聯想有個奢望：希望能做成偉大的公司。“奢望”二字要清楚，所以還是要一步一個腳印地去做些事情。
《21世紀》：聯想旗下“五子登科”的格局是一早就設想好的還是“邊走邊看”而成的？這種制度設計創新是否也能反映您對創新的認知？您有段時間著重研究了GE模式，但并沒有復制GE。
柳傳志：用子公司形式來做，是分拆時就決定了的。那時我就認為，堅決不能和GE學，杰克·韋爾奇那套我們是學不到手的。
我最好奇的就是GE的非多元化能夠做得那么好，而且用的還不是子公司的模式。我的總結是，人跟人不同。GE事業部的前提就是杰克·韋爾奇的能力大到什么都能做，每一個行業都能親自去了解、領導和推動。我只能做一般人做的事情，一旦要做點什么，就得請人幫忙、必須放權給別人。我就是用發動機文化給別人創造平臺，讓別人做，我來幫助選人、提供機會。
為什么聯想的多元化一定要用子公司模式呢？因為行業不一樣、企業文化、激勵機制、戰略制定甚至財務系統都不一樣，怎么能放到一起？子公司模式當家做主能帶自豪感、成就感。拿趙令歡來說，提到弘毅時人們自然就會想起主角是趙令歡，而我柳傳志只是幫忙的而已，給他指指路、把把關、做做演員。
子公司模式，根文化要一致，選人則是關鍵。如果所選的人能力不夠、事業心不強，那做壞的可能性就非常大。
投資杠桿：全線撬動創新機制
柳傳志并不只滿足做成一個聯想，近幾年來他更大的精力，是如何打造一個“發動機式”的孵化平臺機制，通過投資的杠桿，為各個階段有潛質的創業者創造更好的機會。這有可能在各個行業中孵出更多的“聯想們”。
《21世紀》：在此之前，您大概用了5年的時間，專注做投資。資本杠桿是否更能撬動更多的創業和創新？
柳傳志：我們做投資的定位，是要讓我們投資的企業，都要是巴菲特喜歡的企業。（我們）退出去以后，這企業依然好。
再者，我們看重對企業的增值服務，而不僅僅是投資和退出這么簡單。聯想的很多經驗，對行業和做企業的理解，是可以幫到企業的。沒有價值增值空間的企業，我們是不太會投資的。
《21世紀》：但聯想的經驗是否都適合所有的行業、所有的商業模式？
柳傳志：專業上的幫忙，我們要小心。各個企業的供應鏈會有不同，千萬別用規程去套。但是我說的“建班子、定戰略、帶隊伍”肯定錯不了。一個企業的管理人棒到了什么都能自己做，再怎么說我也不信。
還有一個帶隊伍的文化啊，我想永遠都是對的。這不是如同凱恩斯理論那般很深奧的東西，企業管理層面的東西都是很直觀的。年底要有愿景、路線，分成步驟，要有組織架構。當前這個階段，對企業都是適應的。
《21世紀》：那對于好的企業，是否會考慮（在二級市場）長期持有？
柳傳志：不排除這種可能。控股做直投，這個想法是一步步成型的。第一步是聯想投資做風險投資的嘗試，三年左右之后又開始做弘毅，后者是PE。我們現在做孵化器。
弘毅一做好，我就有了一定想法：它們投了一些很好的企業，控股為什么不能留？如果人合適，或許可以培養起來成為控股旗下的新增業務。于是認為控股本身也要有直接投資能力。這就像一個艦隊，控股是旗艦，本身有炮火，并且指揮整個艦隊。
《21世紀》：但中國缺乏好的創業家、批量的CEO，怎么辦？
柳傳志：我現在正在做的一件事，從任何一個角度看都具有創新意義。
聯想控股和中國科學院聯合成立了一個“聯想學院”。聯想控股和中國科學院聯合成立了一個“聯想學院”。這個學院分三個班，其中一個班叫“聯想之星”，是由聯想承辦。
我們的目的是什么呢？這個班就是要專門培養創業CEO的。希望這件事情做起來以后能對國內的大學、研究院所的技術、轉化推廣有促進作用。
這件事情控股是一定要做成的。聯想之星第一期5月末就要結業了。這批企業是我們跑了130多個項目、20多個所，最后篩選出了30多個技術前景不錯、團隊領導也有技術轉化想法的項目來。
這件事情說起來容易做起來難。控股對這件事情是非常重視的，不僅課件精心準備，我們了解一個企業從小到大所能經歷的各個階段，這是MBA課程所學不到的。而且每個企業還配有專門的輔導員，當然，對于有轉換價值的項目，我們是可以投資的。
《21世紀》：這種投資是比天使還要早的階段。
柳傳志：是的。最初我猶豫是否回去做聯想集團董事局主席，“聯想之星”是否能做好是我的最大后顧之憂，并不是“什么做垮了臉上無光”之類的問題。我走了誰來接手？盡管直投控股已經請了吳一斌來，但是我還是要花很大的功夫做銜接工作。
《21世紀》：您是個企業家，又是個投資家。從您的角度來看，未來中國好的投資機會會出現在哪些領域？
柳傳志：最大的機會，出現在城市化過程中。農村人口在進入城市后，這些城市人口轉移到城市之后，他們的消費層次就會有很大的提高。吃得、穿的、用的、住的要求都會有巨大的改變。
環保、新能源也肯定是個好機會。中國未來肯定仍然是能耗大國，除了核能外，清潔能源肯定大有機會，比如光伏、煤變油等等。但是需要注意一個問題，中國千萬別又成為一個組裝的環節。高污染、高能耗都在中國，人家買走了卻去保護環境，不上算。
醫療領域如果國家下決心改革的話，在醫院等醫療組織、醫療器械、保健體系等等都有非常大的空間。但這又和國家的體制改革、國家初始投入有非常大的關系。
還有就是互聯網商業模式的創新。比如B2B、B2C、C2C等。
《21世紀》：可以理解為您更多地是從中觀（行業）角度來看？
柳傳志：中觀很重要。看對行業之后，再找微觀做得好的公司。（編輯：建丁）
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本文標題：柳傳志：“奢望”聯想能做成偉大的公司
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