3月26日，戴爾公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO邁克爾·戴爾在來華訪問時首次證實，戴爾將進入智能手機市場，并再次強調戴爾的削減成本計劃，以便“我們在新的業(yè)務領域進行投資”，從而扭轉業(yè)績增長下滑的趨勢。
就在此前一天，聯(lián)想集團則再次調整組織架構，從原有的地理大區(qū)架構轉變?yōu)閮蓚�市場—成熟市場與新興市場，同時將ThinkPad與Idea作為兩大產品系平行推進。4月2日，聯(lián)想集團新興市場集團總裁陳紹鵬及Idea產品集團總裁劉軍在聯(lián)想2009年全球消費業(yè)務戰(zhàn)略暨新品發(fā)布會上，強調要把聯(lián)想在中國市場的成功經驗復制到其他新興市場國家。
早在今年一月，戴爾就對其組織架構進行了大幅度變革，全球業(yè)務由原來按地理劃分的區(qū)域市場轉變?yōu)橄M、大客戶、中小企業(yè)及公共部門四大獨立業(yè)務部門。
通過對內部組織結構動刀子來提升公司業(yè)績，兩個既激烈競爭又互相學習的PC巨頭，出現(xiàn)分化：戴爾通過內部組織變革，細分市場，延伸產品線，向IT一體化解決方案供應商轉型，戰(zhàn)略向外延展；聯(lián)想則為了應對海外市場壓力，放大中國團隊的經營力量和經營思路，統(tǒng)攝內外市場，戰(zhàn)略上向內轉身。
戰(zhàn)略：聯(lián)想賣產品，戴爾賣方案
曾經，聯(lián)想在收購IBM PC業(yè)務開始國際化之后，引入了大量戴爾高管，一度試圖打造聯(lián)想的“戴爾模式”。但這一模式看來并不適合聯(lián)想的國際化拓展，聯(lián)想的前戴爾高管們已經紛紛離開。所謂的“戴爾模式”到底是什么？事實上，戴爾本身也在調整。
“金融危機之下，客戶的IT投入在縮減，這就要求IT廠商須對客戶需求有更深入的理解，同時能夠對市場做出快速反應”，在分析機構In·Stat中國公司總經理鄭云看來，戴爾目前的調整“更像原來的IBM”，“過去戴爾更多是以產品為導向，此次調整則更貼近客戶，在消費者市場，戴爾的直銷特色可以使其直面客戶需求，而針對大客戶、中小企業(yè)以及公共部門的客戶，戴爾此舉則有利于其為客戶提供一體化的解決方案。”
“而聯(lián)想的調整實現(xiàn)了扁平化管理，更利于對市場做出快速反應，成熟市場與新興市場的需求不同，這樣劃分可方便聯(lián)想在新興市場推進新興產品，如上網本、MID（手持移動設備）這些聯(lián)想正在開發(fā)的產品”，鄭云認為，“兩家公司組織架構的調整更深層來看，都是一種戰(zhàn)略轉型”。
而在戰(zhàn)略轉型層面，戴爾看來走得更快一些。戴爾董事長兼CEO邁克爾·戴爾來華時表示“產品線正在豐富，有小屏幕的移動互聯(lián)網設備，甚至還有智能手機”，當被問到是否有收購意向時，他強調：“我們關注數(shù)據(jù)中心、服務軟件和存儲，這些是我們更加關注的領域”。
從戴爾產品線不斷拓展的戰(zhàn)略來看，戴爾已經從提供單一產品邁向全方位提供解決方案，這也是戴爾這次調整的根本原因。BDA聯(lián)席總監(jiān)、分析師張宇認為，“戴爾從直銷向分銷延伸，必須要走這一步，很多公司都采取這種矩陣式管理”。
“公司發(fā)展到一定階段后會越來越像”，張宇指出。鄭云也認為，“戴爾與原來的IBM越來越像”，事實上，除了面向消費者市場的直銷特色外，戴爾開始向主流IT的營銷模式靠攏，“因為這與客戶的需求越來越吻合”。
事實上，聯(lián)想在此次調整之前，其市場格局是三部分，一是中國區(qū)市場，二是歐美等成熟市場的企業(yè)客戶業(yè)務，三是新興市場和歐美消費市場業(yè)務。除中國市場的獨特性外，基本上也是以客戶來劃分的，但聯(lián)想的調整不僅以市場成熟度來劃分，甚至有了更多的產品色彩。
這次聯(lián)想成立了新的Think及Idea兩大產品集團，Think產品集團主要專注于關系型業(yè)務以及高端的交易型中小企業(yè)市場，由現(xiàn)任負責產品集團的高級副總裁弗蘭·奧薩利文來領導，而新的Idea產品集團則專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業(yè)商用客戶，由現(xiàn)任高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領導。
聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶在談到這次調整時強調：“這次調整使聯(lián)想可以更好地在那些相似的市場發(fā)揮協(xié)同效應，因為這些市場具有相似性，銷售什么產品和采用什么方法開發(fā)市場也會相似。”
言語之中，產品仍然是聯(lián)想一條非常重要的主線。
戴爾和聯(lián)想，過去分別以直銷和渠道各為特色，都是面向消費市場。而目前，兩家開始有了很大的差別。
市場：聯(lián)想更籠統(tǒng)，戴爾更細分
“兩相比較，聯(lián)想未來面臨的挑戰(zhàn)會更大一些”，張宇說。
在他看來，聯(lián)想的調整沒有太多突破，“聯(lián)想這么分，是對自身之前通過并購走向國際的否定”，因為“ThinkPad與Idea仍舊是兩個各自為政的品牌，沒能真正融合，也沒能相互借鑒，同時，成熟市場跟新興市場也無法產生協(xié)同效應”。
一位了解聯(lián)想的知情人士也談到，在美國市場，PC終端只是IT解決方案中的一環(huán)，客戶強調的是一體化的方案，“聯(lián)想更擅長賣PC，這一直是聯(lián)想的一個難題，至今沒能解決”。他認為，市場細分，區(qū)分不同的客戶需求，這其實是聯(lián)想的當務之急，“但現(xiàn)在成熟市場與新興市場的分法，似乎更籠統(tǒng)、更粗化了”。不過，在他看來，這次調整是聯(lián)想的權宜之策，畢竟“要把實現(xiàn)業(yè)務的穩(wěn)定和增長放在首要位置”。
在這次調整中，除了歐美、日本、加拿大等成熟市場外，大部分地區(qū)都被劃到了新興市場中，由現(xiàn)任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬領導。知情人士稱，“聯(lián)想目前試圖更多地依靠原中國團隊的經營力量和經營思路來帶動新興市場，并實現(xiàn)業(yè)績突破”。對處境艱難的聯(lián)想來說，“這次調整有敢于挑戰(zhàn)的一面，也有冒進的風險，也能看到其追求短期利益的不得已之處。”
當前，整個IT市場正在發(fā)生劇烈變化，3G牌照的發(fā)放、移動互聯(lián)網的發(fā)展，讓聯(lián)想在拓展市場同時，必須盡快積極開拓新的產品領域。
對此，邁克爾·戴爾在接受采訪時稱，“目前戴爾的一半收入來自非PC業(yè)務”，不僅如此，戴爾正要進軍智能手機市場，開拓更大的疆土。
雖然IT市場仍然低迷，但是，今年前兩個月，“美國教育、政府部門的IT需求增加了”，在邁克爾·戴爾看來，IT市場正在慢慢復蘇，而先期回暖的正是高端商用客戶，而戴爾準備好了。
聯(lián)想和戴爾，曾經的老對手，如今差距卻越拉越大，聯(lián)想尤須反思。
雖然兩家公司都在進行組織架構調整，但聯(lián)想目前面臨的局面比較微妙，也很復雜。除了戰(zhàn)略方向的不同，戴爾的調整只是內部變革，不像聯(lián)想還有融合、海外拓展等一系列問題，這需要柳傳志、楊元慶更好地把握。（編輯：王小凡）
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本文標題：臨危變革：聯(lián)想向內 戴爾向外
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