4月2日下午，北京藝術區798工廠，聯想集團“新”CEO楊元慶笑著對熟識的記者們打著招呼，“好久不見，應該有半年了！”
上一次見到楊元慶是2008年北京奧運會前夕，彼時，他是聯想集團董事局主席。 但因為金融危機，市場環境惡化，“聯想日不落”的全球化事業遭遇重大挑戰，上市8年來首次出現季度虧損，今年2月5日，聯想老帥柳傳志復出擔任董事局主席，楊元慶重歸4年多前離開的CEO職位，楊、柳配再戰江湖。
“今天是我重新擔任聯想集團CEO第三個月的第一天。”在接受包括本報記者在內的媒體采訪時，他把這個時點記得清清楚楚，因為，過去的60天，對于擔負扭虧重任的他天天都是倒計時。現在，用他的話說，自己基本上“做到了心里有數”。
楊、柳配再戰江湖，做的第一件事情就是調整聯想全球組織架構。之后，聯想集團重組了8人最高執行委員會。組織和人事塵埃落定之后，楊元慶開始了自己的“兩個拳頭”戰略——成熟市場、高端客戶、“Think”系列是“左拳”，打的是保衛戰，保證利潤最大化；新興市場、消費類客戶、“idea”系列是“右拳”，打的是攻擊戰。贏利不是最主要目的，占領市場、獲得用戶認知才是目標。
PC業內，楊元慶的執行能力早有公認。但他在接受采訪時坦承，在2004年并購了IBM的個人PC業務時，自己“覺得不夠格”，因此主動提出離開CEO職位，“就算是那時候具備能力，我也不敢說干，人要有自知之明啊”。
而本次復出，他表示“心理已經不一樣了”，“在過去的幾年中，我把這些問題都看清楚了，心里面有底，我覺得我會比這個行業里任何CEO做得都好”。他所說的問題，主要就是如何運營全球性公司的經驗和能力。
但2009年已經不是2001年——那是上一輪全球經濟周期性繁榮的起點，是IT產品披著“高精尖”光環被普羅膜拜的橋段，是PC業務沒有創新也能帶來高利潤的時代。但現在，全球經濟衰退仍未見終結，“上網本”對傳統PC行業特別是消費類筆記本電腦行業的沖擊日益顯現，連“APPLE”也要擔心“GOOGLE”的沖擊。
江湖已經不是那個江湖，當年的少帥，在45歲時會如何再次定義一家產自中國的全球性公司？“聯想為什么”會在他手里得出什么樣的突破與創想？
“我們的理想和抱負還沒有實現，放棄不是我的個性。”他說。
上任60天
《21世紀》：重新出任CEO快兩個月了吧，感覺如何？
楊元慶：今天是我重新擔任聯想集團CEO第三個月的第一天。過去60天，我去過一次英國，一次法國，一次墨西哥，然后是日本，在中國和美國之間則已經跑了兩個來回了，在北京參加了10天全國政協會議。這大概就是一個全球跨國公司CEO的狀態。對我來說，有點辛苦，但也有成就感。
這60天，我們已經建立了全新工作方式，理清了面臨的一些主要問題及應對措施，明確了未來我們的戰略要求和執行路線。可以說，我已基本上做到了心里有數。
《21世紀》：組織架構重調后，聯想管理層也發生了變化，與以前相比，有哪些變化？
楊元慶：我們現在仍然是雙總部，分別在美國羅利和中國北京，由八人組成最高執行委員會，四個中國人，四個外國人，是一個全球化的團隊。
我負責總體戰略執行，首席運行官（COO）Rory Read負責日常運營，兼管拉美市場，高級副總裁陳紹鵬和Milko Van Duijl分別負責新興市場和成熟市場的前端營銷，高級副總裁劉軍和Fran O′ Sullivan分別負責后端的消費和商用產品線，再就是首席財務官（CFO）黃偉明和人力資源負責人Kenneth Dipietro。
我們八個人經常坐下來討論公司面臨的主要問題，制定大方針大政策的決策。我們現在的工作方式是全球流動辦公。對于一個全球化公司來說，總部在哪兒不重要，重要的是能將資源投入應該投入的市場。
自知之明
《21世紀》：你做CEO之后，首先要著手做的事情有哪些？
楊元慶：這個問題很好，我周一參加歐洲的誓師大會，歐洲的員工也問我，作為新的CEO，應該做的事情是什么？
我自己覺得第一件事情是搭班子，把所有人要審視一遍，讓所有人將自己融入到共同的目標之中，目前這個班子已經搭成了。第二件事就是向所有人講清公司未來的發展方向、戰略愿景和實現目標等，也就是定戰略，戰略已經定好了，我們所有的人都形成了共識。第三就是帶隊伍了，要讓團隊中的人知道怎么去拼，去實現目標。
今后我有四方面的事情需要去做。一是制定和落實戰略，二是制定業務模式，三是關注技術與產品創新，四是國際化。我希望公司是一家國際化的公司，還是一個適合行業特點的公司。
《21世紀》：聯想經歷了這么多起伏，且處于一個競爭激烈的領域，你能夠一直身處一線去做執行，動力來自何處？
楊元慶：我覺得個人是跟著企業一起發展的，雖然位置和頭銜是一樣的，但是你所管理的公司、業務跟昨天相比是不一樣的，已經不是同一條河流了。我以前做CEO的時候，聯想還是一家做本地業務的公司，今天已經是真正的全球化公司了。
后來有段時間不做（CEO）了，是因為我覺得當初不夠格。并購剛完成的時候，自己還有很多東西需要學習和體會，對怎么樣運營全球性的公司，需要的經驗和能力是什么，我們都還沒有深刻的認識。就算是那時候具備能力，我也不敢說干，人要有自知之明啊。
在過去的幾年中，我把這些問題都看清楚了，心里面有底，我覺得我會比這個行業里任何CEO做得都好。這是我心理不一樣的地方。
《21世紀》：其間有沒有想過要放棄呢？
楊元慶：我們當初有那么遠大的理想，這個理想和抱負還沒有實現，所以我不會放棄。放棄也不是我的個性。
《21世紀》：4月1日是聯想新財年的第一天，明天你們在北京有一個員工誓師大會，在大會上，你最想對員工說什么？
楊元慶：我最想對員工說的有兩點，一是了解我們現在的處境，二是了解公司已經制定了非常好的戰略，不但能夠幫助我們渡過眼前的困難，而且會打造我們長期的競爭力。我希望樹立起員工對未來的信心。
“兩個拳頭”
《21世紀》：你們組織架構調整后，是否有了新的戰略？
楊元慶：我們剛剛進行了全球組織結構調整，把銷售前端合并成了兩個業務單元——新興市場和成熟市場，產品后端也整合成了兩個產品集團——“Think”系列和“idea”系列。
聯想的戰略意圖就是把這兩個核心業務，即新興市場與成熟市場的業務經營好。
這就像是“兩個拳頭”。成熟市場、高端客戶、“Think”系列是聯想的“左拳”，這個拳頭打的是保衛戰，在鞏固市場的同時，要更關注業務的贏利能力，保證利潤最大化，保持較高速增長，要成為行業領導者。
新興市場、消費類客戶、“idea”系列是聯想的“右拳”，這個拳頭打的是攻擊戰。在這個市場，贏利不是最主要的目的，占領市場、獲得用戶認知才是目標。聯想剛剛并購IBM的PC業務時就已經明確了這個目標，但過去幾年，我們在落實與執行上不是那么堅決和到位，進展相當有限，這使我們在金融危機中受傷害的程度比我們競爭對手更深。如果我們在新興市場占有了市場份額，此輪金融危機中所受的沖擊將會變小。
對于這個戰略框架，我們內部有一個非常形象的比喻——“拳擊手”，左拳護住頭部和心臟，來保持高利潤業務，右拳用來出擊得分，在增長最快的領域里贏得市場份額的增長。
《21世紀》：在新興市場，你們的優勢在哪里？
楊元慶：優勢就是聯想過去在中國取得成功的經驗，我總結為三個方面，一是有效的業務模式，二是最優的成本結構，三是領先的創新能力。
我們的“交易型業務模式”是面對新興市場、消費類業務最有效的業務模式，能快速反映市場的變化；在成本結構上面，世界制造向中國遷移，在中國能打造最優的成本結構，聯想將充分利用中國的成本優勢；在創新方面，不論是商業模式創新方面，還是技術領先方面，并購完IBM之后，聯想都是PC領域里面最具創新精神的公司。（編輯：王小凡）
進入論壇>>聲明：IT商業新聞網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.推薦閱讀
雖然金融海嘯沖擊中國經濟，金蝶國際年內收入仍然實現穩步增長，營業額8.75億元，同比增長14%。毛利約為人民幣690,845,000元，增幅約14%。 金蝶國際軟件集團有限公司今天公布其截至2008年12月31日止經審核之全年業績>>>詳細閱讀
本文標題：楊元慶打出組合拳 要做最好的CEO
地址：http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111230/205310.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示