【IT商業新聞網訊】架構調整分成熟市場集團和新興市場集團，本土軍團主攻后者。聯想集團(0992.HK)自2008年第二財季出現凈利潤下滑77.7%以來，從人事到組織結構調整節奏都相當密集。
此次將整個業務組織架構分為兩個新的業務集團：成熟市場集團、新興市場集團，正是落實其制定的憑借新興市場重新崛起的業務戰略，而從其具體安排上來看，這個進攻的重任顯然落在了楊元慶、陳紹鵬、劉軍等這些從中國本土成長起來的管理者身上。
業務單元取代地理大區
3月25日晚間，聯想集團突然宣布將整個業務組織架構分為兩個新的業務集團：成熟市場集團、新興市場集團。
其中成熟市場集團將由現任高級副總裁兼EMEA(歐洲、中東和非洲)區總裁Milko Van Duijl領導。新興市場集團則由現任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區總裁陳紹鵬領導，直接向首席執行官楊元慶匯報。聯想稱，新架構取代公司現有的地理大區，目的是使之和公司戰略方向以及市場特性更匹配，更好地服務客戶。
與此同時，聯想還對其產品組織也進行了明確劃分，形成新的THINK產品集團與新的IDEA產品集團。其中前者主要專注于關系型業務以及高端的交易型中小企業市場，將由現任負責產品集團的高級副總裁Fran O’Sullivan來領導。后者則專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶，將由現任高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領導。
“這次調整使聯想可以更好地在那些相似的市場發揮協同效應，因為這些市場具有相似特性，我們銷售什么產品和采用什么方法開發市場也會相似，而傳統上它們可能分屬于不同的地理區域。”聯想集團首席執行官楊元慶說，“我們的目標是打造一個更快更順暢的組織，它能夠迅速地適應市場，鎖定強勁增長機會，同時更有效地把資源集中到核心業務上。”
同時有聯想內部人士對記者透露，4月初，楊元慶將與陳紹鵬、劉軍等人一起在北京對外具體闡述聯想本次調整的具體考慮。
本土系的考驗
自“楊柳組合”重現以后，無論是柳傳志還是楊元慶都將聯想的翻身放在了新興市場。柳傳志對外表示，在市場部署上，聯想將暫時把業務重點轉向包括中國在內的新興市場。而楊元慶則稱：“新興市場比傳統市場更有發展潛力，增長肯定比傳統市場高。”
從陳紹鵬近期的快速升遷可以看出聯想在組織結構上為這一戰略不斷努力。其之前負責大中華區與俄羅斯區，然而今年1月，聯想集團宣布整合亞太區，新區域由時任高級副總裁兼大中華區和俄羅斯區總裁的陳紹鵬負責。如今不到3個月，陳紹鵬的管理范圍已經是整個新興市場集團，而這塊市場在聯想整體的業務份額已經遠遠大于半壁江山，單是中國區的業務就占聯想集團總銷售額的45%。
“聯想在組織架構上從地區劃分，轉變為按市場成熟度劃分的兩大業務集團，主要是之前制定的‘穩定歐美市場，開拓新興市場’的戰略調整在組織上的落實。”清華大學經濟管理學院領導力研究中心研究員秦合舫3月25日晚接受《華夏時報》記者采訪時稱，在阿梅里奧時代，聯想選擇的進攻路線重點是以歐美企業市場為根據地進攻歐美消費市場，中國市場作為支撐。現在調整之后，則聯想選擇的進攻路線是以中國市場為根據地進攻新興市場，而歐美企業市場則發揮穩定和示范的作用。“在人事調整上，則從依靠國外經理人轉向以中國本土經理人為主。”
不過秦合舫同時提醒，金融危機的沖擊和經營形勢、經營業務惡化的沖擊，對重新掌控聯想的“楊柳組合”提出了更高的要求，因為在經營困境下，聯想非常需要盡快扭轉頹勢來提振士氣，但是在新興市場上推廣中國區經驗，走得太快了又容易帶來硬傷，陳紹鵬等中國市場成長起來的經理人在跨國管理上的經驗也需要逐步探索和提高。
他進一步稱，現在聯想的組織結構調整無疑給陳紹鵬、劉軍等壓上了更重的擔子，而且沒有從容學習如何從一個中國市場上的經理人轉變為適應全球市場經理人的時間。需要在保證不出現大差錯的前提下邊干邊學邊調整。在聯想的未來發展中，現在不是他們要不要承擔的問題，而是在必須承擔的前提下如何以積極的心態去做。“如果能夠取得成功，他們就將成為中國企業走向全球的最具標桿意義的一代開拓者。”（編輯：Kobe）
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