【IT商業新聞網】索尼公司首席執行官霍華德·斯金格在聽到下面的問題時總會有些惱火：這家日本電子巨擘為什么不能更像蘋果公司一點？作為iPod、iPhone和Mac系列電腦的生產商，蘋果公司總是不斷向市場推出簡單易用的超酷電子產品，而對于索尼出售的音樂播放機、電視機和照相機來說，公眾的評價卻毀譽參半，而且這些產品常常不能很好地兼容公司的其他設備。“索尼是一家非常大的公司，”斯金格帶著解釋的語氣表示，“我們最難對付的競爭對手是那些生產特定產品的專業性公司。”
當然，斯金格也很快承認，如果索尼不能像蘋果公司那樣開發出簡單易用的軟件以及有趣的電子產品并能讓消費者更輕松地獲取影音內容，那么它未來可能會陷入十分麻煩的境地。一直以來，蘋果的iTunes在線商店保證了iPod的內容供應，而索尼的消費電子產品和PlayStation游戲部門只是最近才開始與索尼旗下的影視及音樂產品相整合。與蘋果硬件產品30%的利潤率相比，索尼的產品利潤率只有10%左右，上述因素可能是原因之一。
因此，斯金格直奔問題的源頭。3年前，他啟用了蒂姆·沙夫。沙夫曾是蘋果首席執行官史蒂夫·喬布斯的得力副手，斯金格特意為他設置了主管軟件開發的高級副總裁一職。雖然原本需要沙夫以在美國加州工作為主，但是鑒于他在斯金格改造索尼的計劃中所占據的重要地位，公司為其配有專線與首席執行官聯系。沙夫扮演的角色愈發重要，現在他兼管著產品設計、許可發放、規劃和工藝等方面。“我們讓沙夫加入董事會時，就達成了共識：公司需要的是具備橫跨多專業經驗的人才，”斯金格表示。
具備設計殺手锏產品的技能
48歲的沙夫看上去并沒有表現出改革者的形象。他畢業于達特茅斯學院，總是有意地逃避媒體。每次演講時，他的講話既緩慢又慎重，讓人感覺他是在照讀腦中的索引卡片。但在蘋果內部，沙夫卻能表現出強大的能力，把詭異的想法轉化成殺手锏產品。這位自學成才的軟件工程師曾負責蘋果QuickTime視頻流格式的研發，這一格式是iTunes、iPod、iPhone等產品存儲的基礎。
斯金格顯然是希望沙夫能把蘋果公司的硅谷企業文化移植到索尼。出生在威爾士的斯金格2005年年初成為索尼公司第一位非日裔首席執行官時，曾誓言讓公司“重新酷起來”。斯金格已經朝著這個目標前進了許多，但是索尼無疑需要向產品中注入新的活力。公司2008年10月29日發布的財報顯示，在截止到9月30日的季度中，公司凈利潤比去年同期下降了72%。就在這份季報發布之前，索尼發出盈利預警，受到日元升值和電視機與數碼相機銷售疲軟的影響，索尼2008年的利潤有可能減少一半以上。
有更多的跡象表明，斯金格接任3年來，索尼仍在為恢復到最佳狀態而奮斗。現在，隨著消費者減少開支，他們越發不可能購買索尼那些計劃在未來數月發布的昂貴產品。這對斯金格的“統一索尼”（Sony United）計劃是個重大打擊，該計劃旨在把公司各種零散的產品和服務整合起來。其目標是出售一系列電子產品，包括能通過互聯網下載最新《蜘蛛俠》電影的Bravia系列電視機、能提供碧昂斯等索尼旗下藝人音樂的Walkman系列手機以及能詢問用戶是否購買約翰·格里沙姆新版驚悚小說的電子書閱讀器。
斯金格給予了沙夫史無前例的自由空間，以此來應對索尼內部各自為政的阻力并促進各部門間的相互合作。沙夫還扮演著類似國務卿一樣的角色，與其他公司共同協作來提高索尼產品的吸引力。比如在2007年夏天，他牽頭了一個高額投資的項目，說服好萊塢允許人們將影視劇下載到索尼的PlayStation 3游戲機中。索尼曾計劃在2008年7月份于洛杉磯舉辦的國際電子娛樂博覽會（E3）上推出這項服務，以突顯PS3的多功能性。PS3配備了藍光光驅和能存儲上百部電影的硬盤。由于只有6個月的時間談攏各片商，沙夫頻繁往返于好萊塢和位于東京及加州的索尼辦公室。但是片商一直在拖延，視其他同業是否簽約而行動。“沒有誰愿意成為發放內容許可的獨行者，”沙夫坦言。
“大門更加敞開”
最終，當工人們開始為索尼的新聞發布會在洛杉磯神殿禮堂搭建巨大的平板電視時，沙夫的團隊才取得了實質性進展。沙夫承諾PS3中會配有防止用戶通過互聯網分享電影的技術。之后，沙夫得以使各制片商的高層們相信，PS3網絡能為他們的電影提供一個新通道——以此抗衡蘋果在下載市場一家獨大的局面。在2008年7月15日展會正式開始時，PlayStation Network開始向用戶提供影片的租賃和出售服務，這些影片涉及到7家最大的電影廠商中的6家。對很多索尼人來說，這次交易意味著北加州PlayStation團隊、沙夫的團隊以及索尼電影部門間的合作與日俱增。“如今，硬件和軟件之間的整合越來越緊密，”負責PlayStation Network的索尼高管彼得·迪爾表示，“大門更加敞開，大家終于意識到他們的電話還能接通到其他部門。”
那么這種合作精神的不斷提升帶來了哪些結果？ 2008年1月份索尼與網上零售商亞馬遜在網上音樂商店MyPlay上共同合作，消費者可以不受拷貝限制地下載不同唱片專輯的曲目。多年來索尼一直批評微軟用于電話和手持設備的應用程序，但是2007年秋天索尼卻放棄自己的軟件和網店，轉而投奔微軟的Windows技術，將之用于Walkman系列便攜式媒體播放機上，此舉令業界大跌眼鏡。2008年2月份，索尼選擇Windows Mobile作為旗下新款手機產品Xperia的操作系統。自7月份起，消費者可以甩開索尼的網店，從其對手的網站上下載內容到索尼生產的電子閱讀器Reader上。沙夫“通曉如何對娛樂和技術這兩家人說一家話”，索尼影視電視公司（Song Pictures Televison）的總裁史蒂夫·莫什科表示，“而且他也知道一個16歲的孩子想要什么。”
雖然沙夫取得了很多成功，但是在他的努力過程中仍然遇到了相當的阻力。一些同事贊揚他踏實穩重的所思所想，另一些則表示在公司的3年里他沒有做出什么成績。“他來到這里就是一味對所有人說教‘我們在蘋果就是這樣那樣做的’，”索尼消費電子部門的一位管理人士說道。另一些人則埋怨沙夫絲毫沒表現出喬布斯勇于承擔責任的作風。“期望所有人‘心往一處想，勁往一處使’，那還是算了吧，”一位與沙夫共事的高管表示。
嚴肅對待變革
在察覺到公司內部對他的這個新下屬有抵觸情緒后，斯金格努力支持沙夫。2006年的一次管理層會議上，斯金格邀請年輕的軟件工程師們前排就坐，這就迫使一些高管坐到后面，從而表明首席執行官對待變革的態度是嚴肅認真的。2007年5月，斯金格安排沙夫負責“聯合服務指導委員會”，這個團隊由30名高管組成，每月見面共訴苦衷并一同想辦法提高公司利潤。
像PlayStation負責人久多良木健這樣的公司元老拒絕分享權力時，斯金格并沒有屈服。久多良木健被調到顧問崗位，最終他遞交了辭呈。這之后，斯金格挑選了曾駐美國、原來和他共事多年的管理人士統帥重點部門，包括移動電話、PlayStation游戲機和初出茅廬的數字閱讀器等部門。即使這些新面孔更愿意與沙夫合作，“沙夫（仍然）得小心做事，”與沙夫交情頗深的泰·羅伯茨表示。羅伯茨曾在蘋果公司擔任高管，現任索尼下屬的Gracenote公司首席技術官。Gracenote主要擔負每張音樂唱片信息的數據庫維護工作。他說：“索尼不像蘋果。你不能僅僅告訴人們要做什么，而是要形成一種輿論導向。”
現在至少能輕易看到斯金格和沙夫就索尼的未來形成了輿論共識。2008年9月底兩人在東京威斯汀酒店的一次早餐會上并肩而坐（這也是沙夫第一次接受媒體采訪），兩人經常能接著對方的發言繼續下去。斯金格說：“有很多人曾經等著這個……”接著兩人異口同聲說道：“會失敗。”“的確如此，”沙夫補充道。
有時候障礙甚至擺在了斯金格寵愛的項目上。在沙夫任職的早期，斯金格開始鼓吹Reader就是索尼跳出蘋果和超越蘋果的證明。在位于圣地亞哥峽谷中的索尼美國消費者電子園區里，沙夫在與那里的工程師開會時發現，電子閱讀器項目由于各陣營間的勾心斗角而停滯不前。這種斗爭印證了他剛到索尼幾個星期就察覺到的心理隔閡。“我曾聽說‘索尼不做這個，索尼不做那個’，”沙夫表示，“我開始有點懷疑確實如此了。”
其中一個團隊希望開發出的電子設備能兼容蘋果Mac電腦，但是設計師否定了這個想法。他們說，索尼從沒有沾過蘋果的軟件，沒有理由從這次首開先河。同時，在線書店處于混亂的狀態，甚至連一些技術高手也很難找到和買到他們需要的書目。Reader在2006年10月剛推出時就因上述問題沒有解決而應者寥寥。
雖然Reader在設計上贏得分數，但是光環很快就被亞馬遜2007年推出的競爭產品Kindle所奪去。Kindle曾因厚重的外形和手感而廣受惡評，但是分析家稱，其銷量遠高于索尼的Reader。一個關鍵因素就在于，Kindle能與網店實現免費的無線連接，從而使其下載流程得以簡化。而索尼的Reader則必須連接到電腦來裝載新書。索尼在2008年10月2日推出了第三代Reader，但仍然缺少無線下載的功能。電子書部門總裁史蒂夫·哈伯承認，公司的動作本可以更靈活一些，但他也說這種情況正在改變中。“我們正吸收很多好的東西，”他表示。
你從公司各個部門的管理者口中能聽到相同的表態。但是這些“好東西”能否足夠迅速地到來，以幫助斯金格實現在2011年轉型索尼的目標？斯金格和沙夫表示他們能夠達到，不過索尼的一些前任高管卻懷疑沙夫何時能幫助公司開發出像iPod或iPhone這樣有代表意義的大作。“蘋果是21世紀的索尼，”其中一位說道，“過去兩年里，索尼有很多時間來追上iPhone，但是為什么沒追上呢？”（編輯：Kobe）
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本文標題：魅力不如蘋果 電子巨擘索尼憤憤不平
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