聯想是什么？這幾乎不算是一個問題。在大眾心中，它被尊為中國民族企業的不二代表，中國品牌的無上驕傲。在企業家面前，它是一個難以逾越的神話，本土公司成長的楷模和標桿。在柳傳志眼里，它就是一個孩子，一個執著地選擇偉大并走向偉大的孩子……

《當代經理人》雜志封面

    【IT商業新聞網訊】作為一個剛剛榮膺《財富》世界五百強的新貴，作為一個已經走向“紅海”產業的領先者，悲喜交加的聯想的確該做些什么了……本文從渠道、品牌以及融合等方面分析了聯想目前面臨的困境，希望能為中國所有尊敬聯想、崇拜聯想的企業提供更多有價值的參考，也希望重新出山的柳傳志能給我們帶來真正的驚喜，讓聯想真正重生……

    文/龍真

    聯想是什么？這幾乎不算是一個問題。

    在大眾心中，它被尊為中國民族企業的不二代表，中國品牌的無上驕傲。

    在企業家面前，它是一個難以逾越的神話，本土公司成長的楷模和標桿。

    在柳傳志眼里，它就是一個孩子，一個執著地選擇偉大并走向偉大的孩子……

    被鮮花和掌聲包圍，被尊敬和希望彌漫，這就是現實中的聯想？也許還有憂患。2009年2月初，聯想發布了截至12月底的2008財年第三季財報。在該財季，聯想虧損9670萬美元，每股虧損1.09美元，這是聯想近年來第一次大規模虧損。虧損額度之大超出了分析師們的預料。更令人吃驚的是，聯想還對管理層進行了重大調整，由創始人柳傳志擔任董事局主席，把楊元慶重新放在了CEO的位置上。換帥也許還不足以引發恐慌。柳傳志還表示要經過一兩年才能扭轉聯想目前的頹勢。此時結果已經毫無疑問，聯想正在走下神壇，在這輪經濟危機中它正面臨空前的困難。

    或許在資本市場上，我們可以從投資者對聯想的認可度中管窺到蛛絲馬跡。聯想目前的市值為137億港幣，這一數字尚不及昔日毫不起眼的“哄小孩玩 ”的騰訊市值的1/6；深受中國企業出口受阻打擊的阿里巴巴，其市值也已經接近聯想的3倍。同為PC巨頭，戴爾市值為163億美元，8倍于聯想；而惠普市值則更高達753億美元，38倍于聯想。這種差距也絕不是因為經濟危機，而是一貫如此。作為一個剛剛榮膺《財富》世界五百強的新貴，作為一個已經走向“紅海”產業的領先者，悲喜交加的聯想的確該做些什么了……本文從渠道、品牌以及融合等方面分析了聯想目前面臨的困境，希望能為中國所有尊敬聯想、崇拜聯想的企業提供更多有價值的參考。

    品牌之殤：“聯想”背后是什么？

    貿工技給聯想帶來了眾多的榮耀。但榮耀的背后也慢慢浮現出一些隱憂

    1995年，時任聯想總工程師的倪光南出局，聯想全力以赴開始貿工技。2008年，柳傳志在退居幕后數年之后，回歸聯想集團扭轉頹勢。十余年間，聯想已經不可同日而語。1995財年報表發布時，香港聯想市值僅為2億港幣。而就在經濟危機爆發、聯想受災嚴重的情況下，它的市值已經超過137億港幣。從1997年開始，聯想就沒有離開過中國PC市場老大的寶座。而且，在2004年，它還蛇吞象吃掉了以PC聞名于世的IBM這個明星部門，晉級全球前列。這十年間，貿工技給聯想帶來了眾多的榮耀。但榮耀的背后也慢慢浮現出一些隱憂。

    品牌的背后

    2000年，聯想集團剝離出以分銷業務為主體的神州數碼，自身開始專攻聯想自有品牌電腦。從此，聯想的“貿”進入了一個新的階段。自此，“聯想 ”品牌成為了推動聯想持續增長的核心動力。擁有中國本土最廣泛的渠道商的支持，挾著收購國際巨頭IBM PC業務的巨大影響，還有全球矚目的2008年北京奧運會的TOP合作伙伴的資格，聯想品牌電腦的銷售量在中國實現了迅猛的增長，已經成為了家喻戶曉的中國民族品牌的代表和驕傲。但一個不容忽視的問題，正越來越引發人們的思考：“聯想”品牌的背后是什么？

    “聯想”的品牌如此成功的重要條件就是它在品質認知度上獲得了中國客戶的認可。品牌管理大師戴維·阿克認為，品質認知度是構成品牌的重要要素，也是促成用戶購買的核心要素之一。品質認知度最重要的兩維就是品牌要在產品質量和服務質量上下功夫。交付高質量的產品有賴于嚴格的管理流程控制外，還在于產品的差異化。而高質量的服務，在顧客看來最重要的還是服務人員的能力。但多數情況下，由于信息的不對稱，這兩種指標很難衡量。而一種速成的治標不治本的做法是，對大眾進行他們更樂于接受的對該品牌知名度的灌輸，然后把品牌知名度偷梁換柱地轉化為品質認知度。剛剛獲得“2008年度企業傳播大獎”的聯想理所當然是這方面的專家。

    在2008年北京奧運會開幕前，聯想的奧運營銷就包括了全球性的火炬傳遞、中國市場的奧運宣傳推廣活動、世界范圍內的體育明星代言、奧運夏令營活動、提供奧運會全套的計算機技術和設備等，這些持續性的營銷活動都堪稱是世界級的。隨著北京奧運會獲得“無與倫比”的成功，聯想作為奧運會的IT合作伙伴，也獲得了一枚奧運營銷的金牌。在龐大的渠道支持下，聯想的產品已經鋪到了縣鎮級市場。聯想的專賣店在四五級城市都已經隨處可見。而并購IBM的PC部門，則使聯想把自己升華為國際知名品牌，反過來更刺激了中國用戶的認同。通過對人們生活中各個觸點的覆蓋，聯想品牌在消費者心中留下了深刻的印象。但這就產生了一個奇怪的現象：我們只知道聯想是一個強勢的品牌，卻對聯想這一個強勢的品牌的背后幾無概念。在現實中聽到的更多的是，人們對Ideapad產品定位不明的指責，對聯想國內外產品同質不同價的抱怨。當然，滿意度與品質認知度并無關聯。

 

    幾條腿走路

    時至今日，倪光南仍為聯想集團放棄“技工貿”路線而惋惜。倪光南在接受《當代經理人》專訪時，用臺灣IT教父施振榮的“微笑曲線”來說明聯想的問題。利潤主要來源或是創新和知識產權，或是品牌和規模，這是在“微笑曲線”的兩端。在曲線中部是低端的裝配加工，很難取得利潤。在他看來，聯想的第一階段(1984～1994年)實行“技工貿”，那時只能靠創新和知識產權取得利潤，如聯想式漢卡的銷售價大約是成本價的一倍，利潤很高。1990年后聯想推品牌PC，利潤也不錯，其中包含品牌和創新兩部分的貢獻。那時，PC設計還有較高的增值，但隨著PC技術的成熟，這部分增值就越來越低了。現在，“微笑曲線”左端的利潤主要被PC產業上游的Intel和微軟等公司所占有，PC廠商的利潤空間被大大壓縮。PC產業的技術門檻降低是客觀趨勢，不過近年來蘋果機份額的上升，表明在PC設計方面仍有利潤空間。聯想的第二階段(1995～2001年)實行“貿工技”，那時聯想依靠品牌和規模已可以取得較高的利潤，但聯想卻放棄了PC設計和其他技術能力，最后變成了“一條腿”走路，值得反思。從2002年起，聯想的第三階段實行“國際化”，這是從楊元慶當CEO開始的，他提的口號是：技術的聯想，服務的聯想，國際化的聯想，也希望從“微笑曲線”的兩端贏利。但實際上聯想還是只有品牌規模這“一條腿”，因為在“貿工技 ”階段，聯想失去了從中科院計算所繼承過來的“技術基因”，這不是想有就能有的。

    放棄了“技工貿”的聯想其實已經失去了品質認知度中的產品質量的主動權。在競爭日益白熱化的PC產業里，越來越借助于差異化的力量來取得優勢。而專利、標準和技術則是實現這種優勢的核心。在全球性的競爭中，對于聯想這樣立志國際化的企業來說，技術的力量尤其重要。姜奇平認為：聯想、TCL、明基等華人企業在國際化道路上都遭受了重創的首要原因是自主研發能力。能打入美國市場的公司，沒一個不具備這樣的條件。但中國企業很少具備這樣的條件,雖然聯想、TCL、明基等通過并購也獲得了一些技術，但這些技術并不是領導性的、戰略性的、扭轉方向和全局的，都是小打小鬧。舉例說，聯想在中國市場的產品銷量一段時間內突然大漲，而大漲的主要原因竟然歸因于這些產品多了一個“一鍵上網”的功能。它雖然適應了中國用戶的需求，但這種技術水平明顯的不值一提。“單靠這種技術創新，如果你的刺刀面前是一群中國人的話，那沒有問題，但要是美國人，根本就不行。” 中國公司在國際化上最大的問題就是缺乏戰略性的創新技術。但這很難說是誤區。這不是它們不想做，而是做不到，聯想則表現的更為極端。它從戰略上選擇了一種貿工技的路線，這也就從根本上排斥了技工貿這樣的一個發展趨向。現在只是由此而產生的一個結果。聯想并不缺乏那種小的技術革新，但都不起作用。

    實際上，技術和品牌是很難分家的。離開了專利和技術支持的產品，倪光南所說的聯想所依賴的品牌那條腿也正在出現問題。倪光南向《當代經理人》表達了自己的看法，“貿工技”經不起實踐的檢驗。聯想第二階段大約有七年時間實行“貿工技”，得失如何值得研究。聯想初創期的十年實行“技工貿”、“產學研 ”，這是經得起實踐檢驗的。僅頭三年，將計算所的聯想式漢卡成果產業化就取得了1200萬元利潤(包括退稅)，還由此創建了“聯想”品牌。靠著這十年積累，后來實行“貿工技”，聯想微機的市場和品牌是繼續擴展了，同時也付出了代價。“貿工技”清除了“技術基因”，雖然“節省”了研發經費(1993年時是 300萬元)，但從而喪失了技術創新能力。而投資數億元去建“亞洲最大的板卡生產基地”的成果是：剛建成就被“剝離”。這些問題因為聯想微機發展成為“亞太第一”而都被遮蓋了，但時間一長，問題還是會暴露出來。

    IT觀察家王斌的說法更加深刻。在他看來，全球的品牌發展應該經歷三個階段：第一階段，企業依靠單一產品就可以稱霸天下，基本無需塑造品牌，此階段稱為“無品牌階段”；第二階段，品牌出現爆發式增長，同時企業開始多元化擴張；第三階段，市場出現強者恒強，弱者恒弱，技術專利成為取勝的關鍵，品牌整合大潮來臨，一些品牌開始消失或者被吃掉。從品牌爆發階段到技術專利取勝的過程中，公司間的競爭將由單純生產制造的競爭轉化為整個產業鏈上的競爭。在這個過程中，具有專利優勢的企業將樹立和壯大自己的品牌，處于價值鏈的頂端。而把生產交由缺乏專利和技術優勢的廠商去代工。在這個趨勢下，聯想找準自己的位置至關重要。

    系統的魅力

    聯想的問題其實非常簡單，就是極力掩藏自己的技術劣勢，擴大品牌優勢。對于一個工業時代的廠商來說，這完全有十足的理由。但站在信息時代的角度去考慮，這種邏輯就很難站的住腳。

    這其實還是一個直接經濟與迂回經濟的問題。聯想采取了迂回經濟的策略，在多個漫長的產銷環節中，偷梁換柱。而采用了直接經濟模式的戴爾則完全的暴露在陽光之下。它不可能隱藏自己的劣勢。因為在直接經濟模式中，廠商和顧客是互動的，二者之間沒有任何中間環節，顧客對于廠商的了解和廠商對于顧客的了解都非常的透明化。在這種模式下，在一家真正傾聽用戶訴求的公司，把顧客的挑戰視為自己的挑戰，是一件理所當然的事情。作為一家IT公司，你沒有任何理由不向顧客提供最符合用戶需求的產品，因為你不提供就意味著你無法滿足顧客的需求，而這最顯著的形式就是迫使顧客投奔競爭對手的陣營。

    不過戴爾的優勢也非常明顯。聯想等依賴分銷的公司，掩藏劣勢都是把優勢放大來實現的，而這種額外成本必然要通過經銷商轉嫁給用戶。這也等于給戴爾提供了絕佳的機會，因為戴爾就是“價格屠夫”。它借由降價來掏空其他競爭者的利潤來源，削弱他們的競爭力，使它們最終趴下。DEC、康柏甚至IBM PC的消失，也證明了戴爾的“價格屠夫”、“趁火打劫”的策略并不是無源之水。

    而聯想等轉嫁成本對于經銷商而言則更是惡性循環。戴爾的商業模式讓自己有更高度效率，更健康的經濟動力，也因此可以投資在更精密的系統和支援，聘用并訓練最好的人才。而許多經銷商因為聯想這樣的品牌廠商極力壓縮他們的利潤空間，也就無法招募培訓優秀的人才；也由于他們受到上層代理商的逼迫，無法擴展，而不能和戴爾進行全球性的競爭。事實上，如果這些經銷商們與戴爾對抗，很大程度上也只有招架之功而無還手之力。因為它們并不是在一個平臺上競爭。戴爾嚴格的成本控制和零庫存使其比競爭對手的制造商的定價都要低，更何況競爭對手還加上了中間環節的成本。

    事實上，站在直接經濟的角度，也才能更容易理解技術的真義，并更好地實現依托于技術的增值。在戴爾眼中，IBM、康柏等公司的問題實際上都出在了價值模型的設計上。高端產品意味著高利潤，但高利潤并不是高端技術本身帶來的。而是時間上和空間上最早進入有利可圖的市場這一特點決定的。戴爾高管曾說過一句頗為經典的話：“我們的生意模式使我們以最快的速度把最新的技術帶向市場，這一點是最重要的，比發明技術本身還重要。我們股票業績好的原因是我們的投資者認可了我們的生意模式。”而顯然這種技術模式的最優選擇還是像戴爾這樣的系統的直接經濟模式。從這個角度上來說，聯想追趕的腳步還要快些，再快些……渠道之殤聯想的國際化敗局

    在歐美，聯想正面臨著一種騎虎難下的尷尬處境。大肆鋪渠道費用太高，而且Ideapad知名度太低，最終消費者買單的情況并不樂觀。做直銷？在直銷巨頭戴爾的大本營做直銷，這顯然不是一個很好的選擇

    每個季度，世界各大PC廠商的首腦們除了忙于自己的業務之外，最大的兩件事就是等待著IDC和Gartner兩大全球權威IT研究與顧問咨詢公司的報告出爐。一定程度上，這兩家公司關于PC廠商排名的報告直接決定了這些職業經理人們的去留。在2006年至2008年三年間，聯想人的這種擔心尤其嚴重。幾大研究機構的報告日益顯示，中國臺灣的PC巨頭Acer正在迅速拉近與世界第三大PC廠商聯想的距離。2006年末，Acer首次在筆記本業務上趕超聯想。緊接著雙方開始了緊張的攻防戰，Acer和聯想一度并駕齊驅。在2007年，Acer終于擊敗聯想晉級行業第三，并通過并購美國第四大PC廠商 Gateway和西歐第四大臺式機銷售商和第六大筆記本電腦銷售商Packard Bell，其地位進一步鞏固。聯想則發誓要奪回第三的位置，而Acer則揚言要向第二位的戴爾發起沖擊。當這些職業經理人們都在為了公司的名次在研究機構的報告上能夠更靠前而奔忙時，他們已經喪失了跳出苑囿的機會。

 

    模式爭奪戰

    1966年，惠普公司的中心研發機構惠普實驗室設計出來其第一臺計算機產品HP 2116A。而IBM和蘋果拿出計算機產品的時間還要更早。即使1972年惠普以HP 3000微電腦進軍計算機領域時，戴爾的創始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)也才剛入小學。當時的銷售模式是由制造商生產電腦后，再配銷給經銷商和零售商，再經由他們賣給企業和消費者。之所以要有這樣的中間環節，是因為他們需要這種方式來迅速達到大范圍的銷售。而且，經銷商還充當著售前輔導的角色。不管是IBM、蘋果，還是惠普、康柏，都采取了這樣一種形式。而此后即使在2002年，惠普合并了康柏之后，這種分銷模式依然是新惠普的主導模式。

    聯想跟惠普頗有淵源。1984年，聯想集團成立，這是一家批零兼營的貿易公司。1987年，聯想開始代理中國惠普的HP繪圖儀。該年4月，聯想宣布將100%通過代理商銷售，自己不再直接做零售。“當時很多條款都是模仿中國惠普和其代理商的協議，尤其是價格條款，”作為中國第一份分銷代理協議的起草者，時任聯想高層的林楊如此回憶當時的情形，“惠普是按承諾的銷售量給代理商折扣；我們也這么干。” 當聯想做出走分銷之路的決策時，戴爾公司才剛剛開始運營3個月。

    1994年，臨危受命的楊元慶被推到了微機事業部總經理的位置上。他當時的成功秘訣就是“學惠普”。“元慶那幾年在銷售上所用的一套方法，整個就是惠普的做法。”林楊總結說。當時“直銷體系”已經抬頭，但還不成熟。聯想當時也采取了一種“所有的人干所有的事”的直銷模式。而這顯然不適應潮流。楊元慶的做法是憑借對惠普分銷模式的理解和營銷經驗，把惠普公司的銷售模式全盤復制到聯想。這種分銷模式取得了巨大成功。直至今天，這種模式依然是最適合中國的主流銷售模式。而“直銷”兩個字也從此成為了聯想不愿意觸及的痛。中國工程院院士倪光南表示，多年來這個渠道推動了聯想微機的銷售，但是不是今后渠道建設無限放大就行了，這個問題需要今后的實踐來回答。

    后發的戴爾則采取了跟前二者完全不同的策略。這就是后來的眾所周知的顛覆了PC銷售格局的直銷模式。1984年1月2日，邁克爾注冊了自己的公司。在不斷摸索中，他對自己所奉行的直銷模式，進行了多次的改造。從而也使其成為了一個完整的有競爭力的體系。

    緊接著，它迅速掃蕩了康柏、惠普、IBM、天騰電腦、DEC等占據的地盤。IBM的PC部門一蹶不振，康柏并購了天騰和DEC以增強同戴爾抗衡的實力，但結果是這個重組后的巨無霸再次敗下陣來，后來和惠普組成了更大規模的“巨無霸”，這才頂住了戴爾的進攻，并開始回過頭來反攻和收拾失地。而聯想則在國內不斷壯大的同時，還揀了個大便宜，蛇吞象般的把IBM的PC部門抱回了家。

    為了更有效地整合IBM的PC 部門和建立高效的運營規則，聯想采取了：對于消費市場，以渠道為核心的交易型業務(T)模式；對于商用市場，以大客戶為對象的關系型業務(R)模式。這種 “雙模式”運作，其實質仍然是關系型業務以直銷為主、交易型業務以分銷為主，只是省去了直銷和分銷的說法而已。而臺灣企業也利用了代工的契機，加大了自主品牌的生產。它們中的佼佼者Acer采用的也是直銷和分銷相結合的策略，目前它也躋身國際前列。

    至此，到底是直銷、分銷，還是二者結合哪種策略更有效在業界開始了長時間的爭論。不過，從現象上來看，第一、二位的爭奪主要集中在惠普和戴爾兩大巨頭身上。在多次的交鋒中，二者互有勝負。直至今日，以分銷見長的惠普在競爭中才略顯優勢。而Acer和聯想兩大模式結合的廠商則位列三、四。

    戴爾的秘密

    1983年，邁克爾只有18歲。但他的想法卻特別“簡單”而“直接”，就像他的“直銷模式”一樣。

    他在自己的“直接接觸”中發現，惠普、康柏等老PC巨頭們的分銷間接路徑，其實是建立在一無所知的買方和具備點相關知識的零售商這二者的結合上的。但邁克爾知道這種結合不會長久。在1984年，他已經預測：“10年后，世界上會有千百萬名具備較多電腦知識的個人電腦使用者。”顯然他的預測是遠遠保守的。而且，他清楚地知道，隨著顧客的成熟，更具有電腦經驗，他們一定會有更高的要求。那么，就會有更多的人看到“中間環節”的價格空間，他們會想辦法甩開這個價格空間。

    那該如何改進購買電腦的過程呢？邁克爾的答案是：把電腦直接銷售到使用者的手上，去除零售商的利潤抽取環節，把這些省下來的錢返給消費者。這就是戴爾的法寶“直銷”。

    事實上，由戴爾引領的PC行業的直銷潮并不是一帆風順的。作為一個探索的過程，直銷的內涵也一直在發生著變化，越來越走向豐滿。聯想當初采用的 “所有的人干所有的事”的直銷模式就是戴爾早期的直銷模式之一。但戴爾后來在實踐中對其做出了改進，使直銷更加順暢，而聯想則選擇了放棄。

    邁克爾對直銷模式進行探索的基礎是始終站在顧客的角度上。邁克爾多次說，“我們是第一家依顧客需求的直接反饋來建立組織的個人電腦公司。”在直接模式下，戴爾了解顧客的需求易如反掌。他們的第一要點是認識顧客；第二要點是了解他們的需求和好惡，以及最在意的價值；第三要點是了解你對他們業務效率的提升能有什么幫助。來自用戶、供應商和市場的浩繁的數據對于戴爾來說，就是他們成功的保障。

    戴爾在行業內率先做到了零庫存，而且幾乎沒有一家成功的效仿者。戴爾的能力還不只是在零庫存。它是按單生產，沒有訂單的時候，不會去生產。庫存是不好的一件事情，因為有庫存就浪費了很多成本。傳統的分銷模式最大的弊端之一也就在此。而戴爾的區隔化則很好地解決了上述的“所有的人干所有的事”的問題。它先把市場細分，然后各個擊破。它不單單包括產品區隔，更重要的是顧客區隔。它的一個與眾不同的實踐方式是“超越銷售的區隔”。通過不斷的分析區隔客戶的信息，它可以發現更有價值的利潤點，并隨時調整方向。而這又轉化成了更有競爭力的產品，最終再銷售給客戶。當然，戴爾的最核心的精華還是定制，不管是大客戶還是普通消費者。定制多樣而高效，而且相對廉價。這一點，遠遠超出了所有對手，是真正的顧客做主。

    事實上，直銷并不是戴爾故事的全部。建立一套適用于未來的工業標準，才是戴爾的真正秘密。在中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平看來，戴爾的直銷模式不能簡單地理解為一種表面的商貿形式。而應把它當作一種新的生產方式——與傳統工業生產方式不同的、信息社會的生產方式——直接經濟模式。植根于工業社會的生產方式是一種迂回方式，即價值主要從生產與消費之間的物質性的中介的絕對增加和物質流轉路徑的絕對延長中產生的生產方式。而信息社會的生產方式則是一種直接生產方式，即價值主要從生產與消費之間物質性中間環節的相對減少和物質流轉的路徑相對縮短中產生的生產方式。而這背后的更深層的邏輯是：基于工業社會的生產方式的基礎是分工，而信息社會生產方式的基礎是融合——物質生產和流通過程的技術融合以及產業融合。戴爾是以信息社會的模式去運作，而惠普和聯想等還停留在工業社會。它們其實是站在不同的平臺上競爭。

 

    新貴的宿命

    “殊途同歸”是一種境界。“貌同神離”則往往讓模仿者陷入萬丈深淵。

    一個不可逆轉的因素是直銷比分銷更廉價。在同等配置的PC里，戴爾的售價明顯低于惠普和聯想,甚至Acer。按照常理，幾乎所有人都會喜歡條件幾乎相同、而價格偏低的產品。因此，從理論上來說，直銷必然是未來的一種趨勢。但直銷需要三方面的支持：一是公眾消費意識的支持；二是一對一關系的建立與形成；三是現場展示與焦點促銷。而這三條才是目前直銷面臨的困局，同時也是分銷生存的機會。

    顧客消費意識的支持，毫無疑問充當了中流砥柱的作用。戴爾的直銷基礎，就是客戶自己具有電腦經驗，并向電腦專家無限靠攏。這與戴爾興起的環境有很大的關系。戴爾興起在美國，美國具有世界最龐大的電腦群體。它的海外擴展也是從電腦相對普及的西歐開始。在這些發達地區的成功，助長了戴爾的自信。在后來的拓展中，即使在亞洲，戴爾也都取得了一些成功，但這種成功的基礎是其在大客戶和行業客戶中的成功。因為其更多的是商用電腦，而成熟的公司一般都擁有自己的IT部門和專業的技術人員，他們對戴爾的理解，是戴爾成功的重要基礎。但戴爾的問題在于發展中國家的消費市場。在這里，人們對于網上直銷心存芥蒂。他們更需要體驗購買的現場感，需要專業人員的指導和幫助，而這正是分銷的長處所在。

    正是基于戴爾在消費市場上的不利處境，邁克爾決然采取了分銷的模式。“直銷模式并非一成不變，而是要適應需求，不斷變革。我們將簡化運營模式，通過直銷以外的其他手段來滿足用戶需求。”邁克爾說。從2007年年初開始，戴爾開始陸續推出Dell產品的體驗店，緊接著它開始進入各大消費電子賣場，并開始在渠道鋪貨。不過，戴爾與渠道合作，并非對戴爾傳統直銷模式的否定，而是在直銷基礎上建立起來的分銷模式，是對戴爾直銷模式未普及到的消費市場和商用市場的進一步覆蓋，它的基礎還是直接經濟模式。戴爾中國人士表示，即使戴爾和渠道合作，戴爾也始終堅持“根據用戶的需求為其定制電腦”。

    與戴爾的分銷體系是直銷體系的進一步下探不同，惠普的分銷體系則更多歸結于歷史原因。惠普和康柏歷史上都是分銷體系的巨頭，而惠普還擁有除了 PC之外的諸如打印機之類的產品線，這也依賴于分銷。這些分銷體系又與PC有相當的重合。這使得惠普對于渠道商的依賴相對于其他公司更為嚴重。雖然理論上直銷模式更優于分銷模式，但在歐美市場惠普和收購的康柏早早的就打造了一個空前龐大的分銷體系。雖然歐美人對電腦的熟悉度不斷提高，但還并不是全民足夠成熟。相反，惠普的分銷體系在現場展示和專業指導上更勝一籌。雖然戴爾在美國市場一直雄踞老大，但惠普在歐洲市場已經扳回一局。此外，惠普的分銷體系優勢更多的集中在發展中國家。在這些地區，人們的電腦知識和經驗不足，正是惠普的分銷模式大展宏圖的最佳場所。而戴爾進軍分銷的出發點，很大程度上也正是基于此。

    而聯想則與上述兩種情況全然不同。聯想是一家中國本土公司，其分銷優勢集中在中國市場。標桿管理專家陳鴻冰向《當代經理人》表示，聯想的成功很大程度上是依賴于“根據地資源”，也就是在中國這片本土土地上，擁有像戴爾這樣的強龍不可比擬的優勢。可是如果真正成為全球性的公司，聯想向卓越企業對標的不僅是他們的某某模式、方法，更應該是他們追求精益的靈魂，也就是文化層面和戴爾最核心的不斷精細化創新的能力。并購IBM PC后的聯想在Thinkpad品牌上找到了感覺。但對于它的整合后的消費品牌Ideapad如何營銷則成為了一個棘手的問題。聯想選擇的是復制它在中國的“雙模式”。這種模式在發展中國家將兼具惠普的針對消費市場和中小企業的渠道優勢，也具有戴爾的針對大客戶的直銷模式的特點。它在發展中國家具有相當的優勢。這一市場也正越來越為聯想所倚重。

    問題出在歐美市場。以大客戶為對象的關系型業務模式是Thinkpad的優勢所在。但復制過來的以渠道為核心的交易型業務模式則正成為聯想利潤的致命殺手。因為Ideapad與Thinkpad，分別是面向消費市場和商用市場兩類不同市場的產品，銷售模式并不相同。姜奇平告訴《當代經理人》，歐美市場建立渠道的費用遠高于中國。聯想在中國的低渠道成本在歐美市場是行不通的。現在建立分銷體系已經不是當初惠普和康柏們在歐美建立分銷體系的時候了。早在1994年，戴爾在歐美就進行了建立零售渠道的嘗試，但最終由于成本太大和收益無法與直銷模式相提并論而在4年后終結。發生在15年前的這樁往事也證明，在歐美市場，直銷已經成為不可阻擋的潮流，而分銷已經很難再容納新進入者。也正因為如此，直銷和分銷結合的Acer盡管兩次登陸美國，但都收效甚微。一定程度上，要咬下美國這塊硬骨頭，并購Gateway實在是迫不得已。

    所以在歐美，聯想正面臨著一種騎虎難下的尷尬處境。大肆鋪渠道費用太高，而且Ideapad知名度太低，最終消費者買單的情況并不樂觀。做直銷？在直銷巨頭戴爾的大本營做直銷，這顯然不是一個很好的選擇。融合之殤 孤獨的聯想

    聯想控股旗下擁有聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科置地和弘毅投資等五大公司。其中聯想集團是柳傳志親口說的“命根子”

    不管你愿不愿意，規模化生產正在發生變革。傳統的認識是，品種越多成本就越高。但這正在成為過去。相反，品種越多、成本越低正在逐步走向主流。如果說過去的工業社會以分工為基礎，那么未來的信息社會，融合將占據相當重要的位置。它讓弱者無處躲藏、無力反擊、無法生存。孱弱的中國企業，該如何面對這一到來的潮流，是值得每個企業家思考的焦點問題之一。

    任人宰割者

    未來學家托夫勒認為未來商品經濟的發展趨勢是：從單一品種大規模生產，向小批量多品種發展。姜奇平則認為，不但要品種多，所有品種還要共享它們的投入基礎。正因為它們有一個共同的初始成本，只有最大化的均攤它的成本，才能使它的平均成本最低化。正因為如此，如果它不變花樣反而特別吃虧。因為變花樣以后，它并沒有增加投入，卻帶來了多重好處。第一，均攤成本;第二，避免了價格戰，最重要的是把競爭對手擠走了。融合的真義也就在此。

    融合了以往多種技術的華碩Eee PC正成為PC產業產品融合的最新進展。如果沒有Eee PC的出現，華碩和其他廠商也就只能在以往的價格戰中混戰。但Eee PC這一新產品的出現，在剛開始逃離了價格的陷阱，它獲得了高附加值。高附加值所面臨的就是過去一直沒有解決的問題——成本過高。但在融合的趨勢下，華碩充分利用了以往的研發成果，并共用一些資源投入。這不但使華碩獲得了高額的利潤，新產品也分攤了它以往技術研發投入的平均成本。而這一成功也使華碩在這一新興市場獲得了領導地位，而聯想則由于對顧客需求信心不足動作遲緩被遠遠甩在了身后。

    更早些時候，受到聯發科(MTK)交鑰匙的解決方案支持的山寨機廠商的沖擊，聯想移動被剝離出聯想集團。聯發科把通話及其他多媒體功能整合在一顆芯片上，稱為“整合型多媒體手機基頻芯片組”，把芯片與軟件平臺甚至第三方的軟件捆綁銷售，提供給內地手機制造商，省掉了它們的開發成本和時間，使它們可以立即組裝出貨。這種破壞性的創新也直接致使國產手機廠商面臨著滅頂之災，廠商重新排序。連國外巨頭們中國市場份額也遭受嚴重擠壓。

    惠普的做法甚至帶有涉嫌壟斷的意味。憑借三大業務集團的優勢，惠普的PC上直接裝上了其打印機的驅動。如果你用的是惠普的打印機，那PC最方便的選擇就是惠普。而且，利用龐大的產品線，惠普還可以動用打印機或服務器的高利潤去補貼獲利較少的PC，從而使PC在市場上較同類產品更有競爭力。而且惠普產品的多樣性，在渠道分銷上本身就具有優勢。這對于聯想這種主營業務單一的廠商來說，面對的挑戰空前巨大。

    這是一場殘酷的悲劇，明知它們在發生卻無可奈何。聯想是否應該深思，在這風云萬變的業界里，為什么被動的總是我？

 

    孤單的寵兒

    2000年，聯想分拆是一個引子。聯想分拆的策劃者之一朱立南回憶說：“其實很早就開始談，談的不是分拆，而是如何解決內部業務沖突。”正是這一原則，讓多年之后的聯想集團成為了孤單的寵兒。目前，聯想控股旗下擁有聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科置地和弘毅投資等五大公司。其中聯想集團是柳傳志親口說的“命根子”。為了避免再次出現內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT、投資、地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。柳傳志希望對聯想集團提供的正是豐厚的資本支持，但卻不是聯想所急需的“融合”實力。

    事實上，聯想集團早期的目標也非常明確，就是做一家相關多元化的企業，以便于迎合未來的融合趨勢。2000年時，聯想力圖借鑒IBM的成功經驗，在外部咨詢公司的協助下確定了戰略，目標是在3至5年時間內，將聯想打造成像IBM一樣涵蓋硬件、軟件、服務的大型IT企業。然而，這個戰略讓聯想為了當上PC產業鏈的盟主而廣泛投資，導致經歷分散，在戴爾的進攻下，最終選擇了放棄。事后，聯想高層也反復表示，發現聯想當時并不具備同IBM一樣的行業整合基礎，原來的戰略有些好高騖遠，并不適合當時的聯想。而在2004年收購IBM的PC部門之后，聯想就一直忙著消化IBM的資產和進行供應鏈整合，更無暇顧及業務拓展了。事實上，另外一個重要原因是停止了多元化的投資后，聯想集團比以前過的更好了。這就在聯想內部也形成了一種聲音：多元化投資并不適合于聯想，努力做好自己的主營業務PC，這是聯想的核心競爭力。

    通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，這更是開源。理論上這兩種措施都沒有問題。但這里涉及到是把資金迂回投資，還是直接用于服務(生產或者研發)的矛盾。美國福特公司的亨利·福特對于區分“用于投資的金錢”與“用于服務的金錢”有著獨特的見解。老福特認為，許多商務和大多數服務失敗的根源在于這樣一種觀念，認為金錢的價值就是它用于投資的價格，而實際上，全部商務惟一的基礎只能是服務，而不是投資。兩者的區別在于，把金錢用于投資，人們想的是金錢“放”在那里就應該固定地得到5%或6%的回報，這是他們根據把錢放入銀行的利息算出來的；而把金錢用于服務，人們關注的是用錢來“做”什么，它的收益多少不是由利率決定的，而是由被服務的顧客決定的。前者使人還沒工作就想著回報，為賺錢而賺錢；后者使人把回報當作工作之后的自然結果，關注服務工作本身的好壞。顯然，從老福特的觀點出發，把聯想集團作為“命根子”的聯想控股，支持聯想集團的產品開發比用于聯想投資和弘毅投資的投資項目更有吸引力。但聯想控股顯然與他的觀點并不一致。

    誰是假想敵

    在融合潮流里，那些相關多元化做得好的巨頭們正在肆意擴張地盤。三星和索尼這些產品線頗長的消費電子巨頭們正在進行著一場史無前例的產業大屠殺。它們利用自己在MP3和數碼相機領域的雄厚技術積淀把它們集成到了手機之上，從而實現了手機的多媒體夢想。但同時，這兩個行業也因為多媒體手機的盛行而遭遇擠壓，MP3產業和數碼相機產業的專營廠商都走入低谷。而三星和索尼則從中撈取了巨額利潤。在打印市場，隨著惠普和愛普生把越來越多的技術融合進一體機，單純的傳真機和復印機等都已經被擠壓到了很小的份額……

    在手機領域，著名的PC芯片制造商英特爾向該領域霸主ARM發起了挑戰。而在CPU市場，顯示芯片巨頭NVIDIA則向傳統的老大英特爾叫板。在互聯網領域，中國的QQ挾著8億用戶正以火箭的速度進行著產品多元化的擴張，目標所及之處，死傷無數。這在過去的幾年里都是完全不可想象的。

    我們根本就無法預料我們的假想敵是誰。但亨利·福特的話給了我們啟示：與其把資金用于投資，不如直接用于服務，而這又正是直接經濟的理念。只有產品相關多元化了，才可能具有產品融合的能力。而進攻，有時候就是最好的防守。

    事實上，不知道假想敵又怎么樣呢？在戴爾看來，很多公司太在意競爭對手的行為，因而受牽制，花太多的時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優勢的來源——顧客。今天成功的公司，或希望能在明天制勝的公司，必然是那些最接近顧客需求的公司。

    聯想：“悟”與“根”

    在姜奇平看來，聯想亟需回歸到早期的傳統本身去——“實事求是”，這是聯想的核心和神髓。而現在聯想所做的已經遠離了這個傳統。“摸著石頭過河”的聯想精神本質需要重新撿起來。

    姜奇平認為，“按照基業長青里的說法，要做百年企業，但聯想恰恰不符合百年企業的條件。因為基業長青的前提條件，就是你不能用資源稟賦來定義你的核心理念。不能說我就是天生一個搞渠道的。不能因為政府給我一個優惠，或者具有了一個壟斷的地位，我們就可以借著這個壟斷地位去征服天下。這個就是我的核心理念。不對！因為環境有可能變。如果一變，你就一無所有。實際上，任何以稟賦為核心競爭力的公司都不會基業長青！它即使可以做到行業老大，但是也不會基業長青。”“基業長青的公司一定要游離于自己的資源之外。所以要‘悟’，悟到自己的‘根’上。聯想并不是因為有了一個龐大的分銷體系而興起，而是因為它最終滿足了消費者的需求。柳傳志所說的，‘我每次都要拿腳踩一踩，踩實了以后我再往前走。’這正是我要以需求為導向，而不是我能做什么為導向的生動寫照。從基業長青來說，聯想要重塑自己的核心理念。它在核心理念上出了問題，其次才是戰略出了問題。理念比戰略更重要。”

    聯想過于撲在自己的成功上了。但那些成功都是一些中間價值，而不是真正的核心價值。聯想渠道做得很成功，它通過它的渠道打敗了競爭對手。所以它誤認為渠道就是它的核心競爭力所在。所以，當它一下子進入一個不需要這種“核心競爭力”、這種做法的地方，一下子就像傻子一樣毫無頭緒了。而反觀而言戴爾并不是把直銷作為核心理念，它是把直接商業模式作為一個理念。所以，最后它變出了直銷和分銷兩種花樣，然后根據實際情況，靈活使用兩種策略。

    一定程度上，聯想的這種中間模式正在陷入困境。目前美國的經濟危機就是最典型的代表。所謂美國的經濟危機模式，也正是把目標設在了為中間人服務，它們的原則是只要中間人好了，消費者自然也就好了。問題是，中間人自己有與廠商不同的價值訴求，當它們出現了問題時，這不是給廠商帶來了災難嗎？

    聯想該把自己的理念從對準中間價值，回到聯想的本源——對準最終價值了。

    處在最低谷，也許正是聯想變革的絕佳時期。榮譽滿身的聯想面前已經鋪展開兩條路：走出中間價值，還是走入歷史…… （編輯：danvor）

進入論壇>>聲明：IT商業新聞網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.

　　推薦閱讀

　　方正科技動作頻頻 秘密擴張備件維修中心

按照這一計劃，方正科技將在京、滬、廣三地建立三個備件維修的中心庫總部，并在當地尋求規模型的、標準高的備件維修合作伙伴，以提高維修速度，避免一些備件需要返回到供應商的流程。 【IT商業新聞網訊】3月13日，不>>>詳細閱讀

本文標題：當代經理人：聯想死去活來？

地址：http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111230/206156.html

 1/2    1  2 下一頁