《中國企業家》雜志封面
【IT商業新聞網訊】黃金年代正在遠離中移動嗎？這家全球市值最高的移動運營商，在已經到來的3G時代，還能交出一份怎樣的成長答卷？
文 | 本刊記者 秦姍 編輯 | 李岷
作為一家國有資產依然占絕對控股比例的上市公司，中國移動（0941.HK，簡稱“中移動”）不可能是一個純粹的市場動物，就像它的母公司，中國移動通信集團公司現在著力推動的TD-SCDMA標準——不可避免地被寄托著沉重的國家使命、甚至濃厚的民族色彩。
但是同樣和TD一樣，中國移動又必須在市場中去證明自己的生命力。這實際上是所有國有控股企業宿命般的挑戰，考驗其決策者的領導力與平衡力。
長期以來，外界對中國移動的概念仍單薄地停留在一家主要靠牌照獲取競爭優勢的壟斷性國企，好奇心也局限在：只怕牌照放開（哪怕只是部分放開），中移動就會丟掉其競爭力吧？
事實上，這家壟斷性國企最近數年來培育形成的市場競爭力并沒有真正被消費者、商界甚至它的同行所真正認識。
現在，是審視中移動的一個時機。因為這么些年來它享有的順風順水因素正在發生改變。它的母公司奉命合并資產狀況不那么優良的鐵通、奉命運營不太被市場看好的中國3G標準TD-SCDMA，監管層又一次扶植出競爭對手要破破中移動這些年越發強大的壟斷地位。更要命的是，互聯網與電信的融合沖擊著運營商在價值鏈中天然良好的地位，長遠來看，運營商如不改變，有漸淪為廉價管道商的危險。
在全球電信運營商中，10歲的中移動是家年輕公司。它是否有足夠的內力與智慧去平衡企業發展、政府需求、產業轉型中的種種矛盾與關系？
黃金年代結束了嗎？
TD-SCDMA（以下簡稱“TD”），中國惟一具有自主知識產權的3G（第三代移動通信）標準，一張曾令中國移動猶疑與抗拒、最終卻不得不領的牌照。
2009年1月下旬，在從工信部正式領取TD牌照10余天后，面對《中國企業家》對中移動3G往事的追問，坐在中移動總部七層總裁辦公室里的王建宙表示了堅決的回避：“（關于歷史）你們可以做出判斷，但是現在說這些已沒有意義。我現在對TD的態度只有兩句話，這是最現實的：第一，這是我們的責任，責無旁貸、義不容辭；第二，要千方百計地做好，真正做到社會效益和經濟效益的兼顧。”
中國移動通信集團稱，2009年，集團將為TD投入將近600億元人民幣。這個數字，對于上市公司每天凈賺3億元的中移動來說，并非是一筆不可承受的負擔。甚至相反，各投行分析師并沒有將中移動做TD視為消極消息，其中一種代表性觀點認為，基于中國的政策傾向是支持自主研發的TD-SCDMA，監管當局反而不會采取有力的不對稱監管措施來解決中國電信市場的競爭失衡問題。
但TD這項“光榮而艱巨的任務”（王建宙語）不過是落在中移動頭上的變數之一，形勢正在往更復雜困難方向演進。對此，比誰都清楚的是王建宙本人。在2008年10月份經濟危機寒風乍起之時，王建宙就借著對中國移動研究院網站的一封公開信，向中移動人揭示出中國移動當下面臨的莫大挑戰：
——金融危機下，“好消息不起作用，壞消息不斷被放大。各地的宏觀經濟狀況給移動通信的持續增長帶來了許多挑戰，有的多年保持快速增長的沿海地區的移動通信公司，由于當地出口企業的減產，務工人員大幅度減少，削弱了對移動通信的需求，直接影響了公司的業務。”
——電信重組后，“電信行業的競爭格局正在發生劇烈的變化，實力雄厚的固定通信運營商進入了移動通信領域，競爭將變得更加激烈。”
——移動通信市場空間拓展有限，“許多大城市的移動電話普及率已達到或超過100%，在這種情況下，（中移動）獲取新用戶的潛力不斷減弱。”
他說，這三點挑戰和TD重任，本來是四件獨立的事情，但是它們在同一個時間發生，因而對中移動形成巨大考驗，而這，是他自2004年冬天出任中移動CEO以來之未有。
黃金年代正在遠離中移動嗎？這家擁有將近5億用戶、并榮登全球市值最高移動運營商寶座的公司（2009年2月為1700億美元），還能交給資本市場一份怎樣的增長答卷？
在中國，一提起“壟斷”，中國移動是少數幾家會立即從人們腦海中躍出來的品牌之一。人們對它的第一印象是，這是一個撞上移動代替固話潮流，又盡享了牌照壟斷紅利的幸運兒。壟斷，仿佛成了中移動洗脫不盡的“原罪”，也是王建宙長期以來耿耿于懷之所在。在不同場合，他都表達過類似抗議：很多人忽略掉中移動在打造市場競爭力方面的努力，似乎以為，外部環境就可以決定一個公司全部的業績；很少有人評價，這個公司的管理水平是什么樣的、員工素質是什么樣的。
王建宙性格溫和、沉穩，但在說到這點困擾時稍顯激動。他是對的。舉個例子，中國移動去年上半年雖然收入放緩，首次低于預期，但利潤卻是近年來最大增幅。這也許是中移動向來注重內在經營質量、開拓新業務得力的一個小證明。“因為壟斷因素，大家對中移動自身的努力的確有些漠視，甚至有人會說，‘誰來都能把中移動做成這樣’，這樣的說法有點輕率了。”一位電信資深觀察者對《中國企業家》評價。
但是，如果王建宙真的是對的，那么，用王建宙自己的比喻，證明中移動是“中國乒乓球隊”的大考才剛剛開始——后者無論換了什么樣的比賽場地，無論修改了什么樣的規則，總是能贏球。
王在上任之初還有一個比喻，曾給資本市場與外界留下深刻印象，那就是中移動不甘于成為一家擁有強勁現金流的財務穩定型公司，而是要“大象快跑 ”。這個后來被證明為成功的戰略包含了王建宙對電信運營商規模與成長之間關系的判斷：規模優勢對電信運營商至關重要，特別在傳統電信網絡方面，規模越大，發展越快。如今，一些分析師開始向王提出疑問，規模已經夠大的中移動今后到底將定位于一家什么樣的公司？成長型的？價值型的？不同的定位將決定企業不同的業務發展戰略和資本策略。王的回答是，“大象快跑”戰略依然有效，中移動還將是家成長型公司。
不過，現在這頭“大象”再奔跑起來，可能很難再像過去數年來那般自我與輕便。電信重組與3G競賽的展開（帶來競爭的加劇）、互聯網與電信的深刻融合（帶來商業模式的改變），注定將把盡享移動運營商既有優勢的中移動一點點請出“自由王國”。
而已成為既定事實的TD，是它腿上最沉重的“鐐銬”。
TD博弈
2008年12月12日早上8點剛過，北京中國大飯店門口。王建宙下車，急匆匆走進宴會廳。這一天，中國移動要在此舉辦TD-SCDMA產業價值鏈大會，這是王建宙第一次出現在類似的會議上，以至這場會被TD產業某些人士認為“規格極高”。在這場會上，王建宙做了題為《全力以赴發展TD的信心和決心》的主題發言，并且全程參會。據說，組織此次會議的中移動市場部在會后還受到了中移動某副總批評：會場布置太常規化，不便于領導和各廠商溝通交流……
在外界看來，這次會議是中移動對TD轉向積極姿態的一大標志。有TD廠商向本刊說，此前，在推動TD一事上，中國移動從來沒有對外界表現得這么誠懇急切過。
2005年，到任中移動后不久，王建宙就不無進取地提出，中移動應當利用網絡規模上的優勢，在移動通信的技術標準、技術規范和技術發展趨勢上發揮主導作用。同年，他首次對外宣稱中國移動將選用技術最為成熟的WCDMA標準。截至2005年12月底，全球WCDMA用戶數達到4300萬戶，全球最大的10家傳統運營商中有7家選擇了WCDMA制式，移動通信設備領域的大多數巨頭都參與了WCDMA標準。將現有的GSM網絡升級成WCDMA，是中移動最簡單且最安全的選擇。當時，包括中移動在內的幾大運營商借國家組織小范圍3G試驗建網的機會，已經在全國30多個城市大規模建網。據說，“只要發牌，可以立馬放號，”一位業內專家表示，“之前由于有固網運營商私自發展小靈通得到政府默許的事例，這次運營商也想按照此將WCDMA網絡做成既成事實。”
就在這年1月，信產部已正式確定TD-SCDMA為中國3G標準，并表示TD-SCDMA已完全成熟，可以獨立組網。關注TD產業發展的業內專家意識到，如果具備實力的運營商最后都選擇WCDMA標準，中國的TD標準就不再有出路。數名專家為此聯名給國務院寫信，之后國務院有關領導批示，要求運營商拆除已建網絡，同時要求，中國電信、中國移動和中國網通分別在青島、廈門、保定開始TD-SCDMA試商用網測試。
但在2006年2月巴塞羅那舉行的3GSM大會上，王建宙仍然向外界表示，中國移動將采用最新的3G技術HSDPA（WCDMA的一種演進方式）。
TD標準，在電信的產官學界從來都是一個爭議對象。1998年TD獲得ITU（國際電信聯盟）表決通過，2004年，國家發改委才正式批復TD 的研究開發和產業化專項，當年3月份，國家發改委、科技部、信息產業部聯合推出了TD-SCDMA研發和產業化專項資金，約7.68億元。據相關專家回憶，出于對項目失敗要承擔責任的擔心，幾部委之間在文件措辭方面“相當講究”。從一開始，政府有關部門對推不推TD、怎么推，態度一直在搖擺，不甚明朗。很多人根本不相信這個標準可以完成產業化。工信部某官員對《中國企業家》回憶一個細節：直到2005年，一位政府主管部門領導視察時，看著一個方盒子形狀的手機終端，對旁人說，就這，怎么做產業？
在半推半阻中，2007年3月，中移動成為TD試驗網主承建運營商，負責奧運八城市試驗網建設，TD設備采購招標正式啟動，拉開中國3G的序幕。
當時試水TD產業的企業，有實力的大多只為了“布局”，試探性投入，而多數企業實力都不強，后者是希望能搭上“順風車”，依靠政府支持自有知識產權標準的東風發展壯大自我。但是幾年下來，數額巨大的研發資金早使得企業捉襟見肘，它們急盼運營商能盡早、盡快、盡大規模地啟動采購、展開網絡建設。但中移動對此反應冷淡。它看到的是另外一種局面，中國電信業從上到下產業化經驗全面匱乏，產品連標準都不能統一，推進難度可想而知，與此同時已經成熟商用的其他3G標準技術在不斷發展升級。缺乏TD動力的中移動拒絕扮演主動牽頭的角色。據一些接近中移動的人士透露，“中移動就是在冷眼旁觀。”一位TD產業成員回憶中移動前兩年對TD的態度。
在產業聯盟或者更高級別部門組織的會議上，TD企業對中移動冷淡態度的不滿時時爆發，“移動能不能定一個市場發展計劃，定產品的采購規格，定下方向！”而中移動對此只有似有若無地回應希望下游企業的“產業技術水平進一步提高”之類。然后政府主管部門充當和事老結束會議，下一次會議再如此重復。
甚至到2007年5月，王建宙對外仍稱，中移動是否鎖定TD-SCDMA，要等技術測試結束才會決定。
關于發展TD產業發生的種種拖延現象，國資委某位匿名人士對《中國企業家》直言：政府關鍵部委支持力度太少，甚至有主管部門缺位現象。“比如一直有消息政府將劃撥小靈通的頻率給TD，但沒人拍板，遲遲沒有實施。這給中移動的信號似乎是政府部門態度也依然在搖擺。”上述業內人士表示。其時的背景，政府在醞釀大部制改革，原信息產業部將被合并，主管單位的不作為可想而知，“作為理性的商業角色，不顧一切追求商業回報或者不顧經濟利益去唱政治概念都不對。”中國移動市場部副部長陸文昌表示。
李毅中成為打破僵持局面的關鍵人物。
2008年3月大部制改革，工業和信息化部成立，李毅中出任首任工信部長，此人面相溫和卻個性耿直，鐵腕作風在他此前出任國家安監總局局長期間便有所顯露，他曾公開斥責某些地方官商勾結從而造成礦難，“什么六證齊全，是五毒俱全！”
李上任伊始，中移動向李匯報TD建設的進度，說TD試商用將從2008年10月1日正式開始，遭到李毅中回絕，要求提前到4月1日。6月10日李毅中召集通信業界專家探討TD商用以及發展方向，王建宙及中移動主要負責人被要求出席。會上，李毅中要求TD“只能成功不許失敗”，又補充不但“領導要認清形勢，還要讓下面所有人都要認識這個形勢”。
李毅中不是一個只會講狠話的領導，他還著手去一一破解產業發展面臨的困境。“只能成功，不許失敗”不僅是對中移動，也是新成立的工信部對TD產業各環節的要求。在李毅中領導下，工信部打破各部委、上下游之間數年盤根錯節的復雜關系，推動力度不斷加大。在工信部強壓下，在廣電部門和電信部門利益之間一直糾葛難產的CMMB手機電視技術被破例整合到TD手機中，從談判到廠商交付中移動，僅用40天，趕在了奧運召開之前；久議未決的小靈通頻段被清理，為TD讓路；而隨著2008年入秋后經濟嚴峻形勢加重，TD工程成為政府啟動內需、刺激經濟的一大把手，工信部、發改委、財政部、國資委、科技部等部門制定了財政支持、項目支持、網絡建設、產品研發、業務應用、產業發展等六大扶持政策。一時間局面與此前有天壤之別。
2008年10月，中移動市場部門接到指令，要求即刻啟動TD商用的市場計劃，包括怎么去推動與發展業務鏈條、推廣TD產品與標識、向用戶傳遞 3G的業務信息。他們被告知，2009年年初，中移動將拿到TD牌照。這時，王建宙對推進TD的態度已牢牢定格在“責無旁貸、義不容辭、義無反顧”之上。
在接受《中國企業家》專訪時，他說，如果不談中移動本身因素，發展TD最大的優勢就是政府的高度支持。“我們現在二期TD建網城市有28個，每個城市里面TD建設領導小組組長是該市市長，你說哪個公司的哪個工程會得到這樣的待遇？我經常跟中移動的員工講，這真的是一個很大的優勢。”
此時的王建宙，已把他曾有的WCDMA夢想徹底封存。
2009年1月7日中午，中移動獲發TD-SCDMA牌照（中國電信和中國聯通同時分獲CDMA2000和WCDMA運營牌照），當天下午，中移動“G3”標識的TD廣告開始投放市場，中移動宣布TD試商用結束，從8日開始啟動正式商用。一個追求精細管理的壟斷企業
一位電信業資深觀察人士對《中國企業家》評價道，中移動參與TD的過程表明王建宙是個沒有“政治野心”的國企經理人。“對王來說，他認為把中國移動做好、對股東負責，就好了。換一個人，也許會更‘講政治’，要知道，TD是中國電信業自主創新的旗幟，做不好，可以說是設備廠商的問題，做好了，個人可以升官啊。”
王建宙辦公室進門左手邊的長柜子上陳列著一排他與眾多頂級跨國公司CEO的合影。出眾的國際商界交游能力是王留給外界的一個突出印象。近幾年，每年的冬季達沃斯論壇上，王建宙跟中國銀行的朱民幾乎是“惟二”的能用英語在臺上自如表達的中國國企經理人。而跟朱民不同，1948年出生的王建宙并沒有過任何海外游學和任職經歷，在1996年調入郵電部之前，他長期在浙江郵電電信系統工作。據他在中移動的下屬說，在浙江工作時，王建宙“沒有任何對外交流的機會。他是怎么練習英文的？休息日到西湖邊帶國外游客，免費給人家做導游。或者開會時領導在上面講話，他在下面同時做翻譯練習”。
王建宙對個人的規劃與要求可見一斑。
2001年－2004年，任中國聯通總裁期間，王建宙并不是一個給業界留下太深印象的企業家，以至于高管輪換王建宙調任中國移動時，中移動被投行紛紛貼上“中性”或者“跑輸大市”的標簽。據某位了解中國電信業的人士說，聯通由于組建時成分復雜而內部派系眾多，王建宙在聯通時有些好思路但并不適合在這個龐大、沉悶而類似官僚體系的企業展開。但是中移動不同，中移動由電信分拆出來，人員普遍年輕且關系相對簡單。從某種意義上，王建宙的特點與風格剛好與這個階段中移動的發展要求吻合。“他是技術出身，又帶著浙江人做事特有的細致、嚴謹、認真，再加上他的進取心，這使得中國移動這幾年在管理上做得非常扎實、精細。”飛象網總裁項立剛評價道。
據說，個性偏溫和與沉穩的王建宙在公司內部會議上出現矛盾和意見的時候，一般并不急著說話，但是不要小看他認定一件事后去推動的決心與魄力。他到中國移動后在內部做的最大變革就是——集中化管理。
上任不久，王建宙要求做一件事情就是各省市公司遞交資費套餐標準，由他審批。這意味著資費套餐標準將不再由省公司自主決定。這一下就觸及了中移動最敏感的痛處。伴隨著中國移動幾年的高速發展，不單各省市公司資費套餐花樣層出不窮，各省公司大多還擁有種類繁多的自有品牌，這些品牌多是因資費套餐而生，變變花樣通過提供低廉價格吸引用戶，不但變相進行價格戰，更重要的是缺乏科學定位的地方品牌使得集團公司打造三大品牌的計劃事倍功半。
各省分公司權力過大、集團公司對地方管控力度不足是明眼人一眼就能看到的問題，但中國移動各省公司都是從一窮二白開始打拼，逐漸成長為盈利能力良好的公司個體，已形成各自為政的習性，和總部關聯性不強。對于空降中國移動的王建宙而言，他要真正掌控公司，難度可想而知。
為此，王建宙上任之初一方面不斷與外部、資本市場進行溝通，一方面在內部醞釀一場運動。
2005年5月，王建宙上任中國移動僅半年時間，就下令將四省一市的領軍人物進行互調：原北京移動總經理沙躍家升任集團副總裁，其職由廣東移動總經理的李剛接替，浙江總經理徐龍調任廣東，山東總經理劉愛力調任浙江，云南總經理李秀山調任山東，廣東副總經理林振輝升任云南移動總經理。對王建宙來說，這場高管調動風險巨大。廣東、浙江、北京、山東四省（市）在中國移動內部綜合排名分列一、二、四、六位，收入占到中移動一半以上，其中李剛掌舵廣東移動期間曾創下全國省級運營商1天1個億的收入紀錄。這幾人在原位多年，均是功高位重之臣。如果此舉不當，將對中國移動業績產生致命的打擊，王建宙接下來的工作也將更難開展。
“這不是簡單的事情，否則集團不會這么長時間一直任由分公司自行發展，王建宙必須有這個魄力。”某電信業觀察人士說，王必須有把握新派之人到地方上可以壓住臺，并且能夠繼續保持公司穩定發展。
2005年5月19日，徐龍開始擔任廣東移動總經理。為了和員工加強溝通，從2005年7月份至今，徐龍每月向廣東移動全體人員撰寫一篇致詞。在業務方面也推陳出新，當年9月，廣東移動正式向市場推出“動力100”服務品牌，收效良好。此次人事地震真正成為王建宙在內部推動改革的開始。
人員調動的同時，中移動開始將設備采購的權限逐漸從省公司回收到集團公司，實行集中采購，據中移動披露數據顯示，2005年設備采購成本較 2004年下降27.9%。“總體而言移動通信網絡采取集中管理效率比較高。”王建宙解釋，“網絡運維集中化可以保證網絡運行質量，資金集中化能夠保證資金的有效利用和風險防控。”
“喜歡經過長時間思考做出決定”的王建宙，自然明白集權管理一定需要更好的技術手段作支撐。以集中采購為例，必須配合完善的信息化管理體系，使得集中采購達到效率更高、價格更低的目的，才能保證省公司無理由的交權。所以王在內部大力推進“標準化、信息化”等技術手段，創新電子采購平臺和反向拍賣等方式。幾年來，中國移動信息化系統建設遠遠領先于其他運營商。
經過2005年大刀闊斧的改革，2006年1月，中國移動集團召開的年度工作會議中，王建宙作為集團總裁講話，第一次向員工和公眾表達了對中國移動的認識以及發展規劃。會上，王建宙正式提出打造“一個中國移動”的戰略，力求在企業文化、企業戰略、運營管理等方面實現一體化，為公司之后發展鋪平道路。這一年中移動全國各省分公司全部更名（例如廣東移動通信有限責任公司更名為中國移動廣東有限公司，簡稱中國移動廣東公司）。
在集權的同時，王建宙也有意通過放權激勵地方業務的創新。中移動四川公司作為西部最大移動通信運營商，當時在音樂產品開發、新業務發展方面取得了突出業績，其與SP成熟的合作模式，為集團發展音樂業務提供了借鑒思路，而受到集團公司的肯定。2005年6月，中國移動將四川確立為無線音樂類產品的創新基地，加快構建12530音樂門戶網站。之后，浙江閱讀基地、遼寧動漫基地紛紛成立，更多業務平臺以省為基礎，向全網提供服務。
集權與放權之間，王建宙最終意在實現全網一體化，提升中移動全員業務能力。華為的任正非某次曾與他交流，只要一保證流程，二保證執行力，即使去賣拖拉機，華為也能成為世界領先企業。王深以為然。
“中移動這幾年的成功是天時地利人和綜合因素的結果，前任張立貴、王曉初把移動的基礎打得相對扎實、網絡建設在鋪開，而且由于政策因素，競爭對手也難以強大。”飛象網總裁項立剛認為，“王本人是個有進取心的領導人，同時新興的中移動團隊那幾年憂患意識較強，憋著股勁要做起來。中移動能有今天的市場地位絕不僅僅是因為國家的政策保護能夠做到的，政策保護的企業多了，但出現最多的情況是什么？越保護，越玩完。中移動能做得不錯，科學化管理起了很大作用。”
“公司的效益和質量都在小問題、小事情里。”王建宙一旦發現團隊中有精益求精的管理表現，一定迅速將之推舉為全集團榜樣，不間斷宣揚。“比如有一次我去深圳呼叫中心，發現他們在開討論會，聽兩段錄音，兩個員工回答客戶的同一個問題，一個花了45秒鐘，一個花了兩分鐘，結果客戶都滿意了。他們一遍遍地聽，一遍遍分析，為什么一個人要兩分鐘，另一個人只要45秒……”對于類似的“臻于至善”的做法，王建宙是中移動里的頭號沉迷者。
“中移動這些年在管理細節方面下了不少工夫，短期內對鞏固它的市場地位起到了很大作用。它的管理不僅在運營商中是最優秀的，絕大部分國企都做不到這樣的精細化與執行力。”一位電信業資深觀察者認為。但是他用“技術官僚”來形容王建宙，認為從長期來看，中移動內部巨大的執行壓力局限了它在戰略上的開闊視野與模式創新。
“互聯網瘋子”
所謂的精細化管理，只是為中移動打下一個運營基礎，它無法解決運營商在模式上受到的挑戰。
四年前王建宙上任之時，提出推動中國移動發展的三大驅動力“新用戶、新話務、新業務”。四年之后，王仍認為，“專注電信市場目前還跑不出這三大驅動，但‘三新’的戰略結構在發生變化。”先看新用戶，2008年城市新增用戶繼續減少，中移動只能到更多的農村市場去發展；再看新話務，以前一調低資費，馬上話務量就上升，而現在話務量已到一定量，價格刺激效應并不顯著，2008年上半年，中移動調低漫游費，結果話務增加量很少，導致上半年總收入由于此項減少兩個點；剩下的，“新業務將占據越來越重要的地位。”而新業務，勢必要跟互聯網聯系。
“我們不甘心僅僅淪為管道，我們完全可做很多事情，為什么不參與到互聯網里面？如果不創新，只能眼看著價值鏈發生大變化而失去機會。”王建宙自言，“中移動創新能力遠遠不夠。”
1月8日，3G牌照發放第二天。早上8點30分，平日繁華熱鬧的西單大悅城還沒有顯出它的青春活力，一輛車停在大悅城辦公樓下，王建宙從車上走下來，他要去的是139互聯公司——這家成立于2008年5月的公司是中移動在移動互聯網領域布局的一枚重要棋子。因為比約定的時間早半小時，這讓在公司等待迎接的CEO葉兵等人有些吃驚，“王總很重視。”
1月9日，3G牌照發放第三天。王建宙來到中國移動研究院視察并演講，以iPhone（手機上網）模式對電信業的沖擊和黑莓制造商RIM的經營模式說明，電信業“經營模式的變化，對我們是非常大的挑戰”。
在國際商界結交的朋友中，有幾個人最近的言論給王建宙最深印象。一個是新聞集團的默多克。“默多克是搞傳媒的，從傳統的報紙雜志到電視、電影，但現在他跟你聊天時，大量時間在聊互聯網，對他買的MySpace津津樂道、如數家珍。一個在傳統領域這么成功的人，思想跟得這么緊，我真是感到很吃驚。 ”一個是日本軟銀的孫正義。“2008年7月，蘋果iTunes APP Store推出，8月，孫正義跟我交流時說，不要小看iTunes APP Store，會非常厲害，對運營商沖擊力非常大。我覺得他預感非常好。”還有一個是愛立信的CEO瑞考拉·克勞。他跟王建宙說，愛立信跟蘋果合作得很好，但是他本人最難以忍受的是蘋果跟他說的一句話：“所有喜歡iPhone用戶都是我的用戶，不是你的用戶。因為它盡管使用你的網絡，但是它所有的東西都是在我的網上下載下來，而且錢都付給我了。”
“中移動需要互聯網瘋子！”2007年，王建宙就這么喊過話。但之后遲遲沒有行動——他需要找到一條最合適路徑，要知道在之前中國沒有任何一個運營商或者大型國企成功進入過互聯網領域，王認為，“運營商的機制，產生不了互聯網文化”，作為移動通信商追求穩健發展，好是基礎；而互聯網公司追求又快又好，快是第一要義。
2008年5月，王建宙得力干將、原中國移動客戶部部長葉兵被正式派去籌建卓望集團旗下的139互聯公司，開展中移動的互聯網業務。卓望集團是由中移動占大股，和美林、沃達豐等合股成立的惟一有外資背景的子公司，早年卓望集團一直扮演中國移動互聯網探路者角色，比如推出飛信等產品和服務。
139互聯完全是中移動面向互聯網的一塊試驗田，現在還沒有明確的產品與商業模式。王建宙對葉兵說，“允許做，允許錯，保證環境寬松。”葉兵透露，目前139互聯初步的服務方向是一個偏向真實可信的互聯網。在產品方面有三個原則，第一誠信，與現在的虛擬互聯網有差異；第二是方便適用；第三是實時交互。產品方向趨向電子商務等適用的東西。“我覺得一年到三年，可能會逐漸找到符合139互聯的盈利模式。”
互聯網界老兵羅川的加入為139互聯的團隊帶來真正的互聯網氣息。羅川出任139互聯COO已將近半年，他說這里最大的不同是“自己擁有從業以來最大的辦公室”——是一個開放式空間，羅川和公司另外一位副總裁張鵬都在這個沒有任何隔斷的大辦公區，和其他員工一樣使用價格為110元一套的桌椅。張鵬來自中國移動集團數據部，是個典型的通信人，有十多年運營商經歷。羅川則是個典型的互聯網人。他們身上有些小習慣會鮮明地體現出不同企業之間的典型差異，張鵬喜歡寫文件讓領導批示，而羅川更習慣郵件的方式。中國移動特色與互聯網特色會發生什么化學反應？這將是139互聯的價值懸念，也是挑戰所在。
王建宙來視察這天，在一間不足10平米的會議室，擠進了十幾個人，王建宙聽匯報，并和公司員工討論新公司的文化問題，當聽到半年內招聘員工的流動率已經超過25%，王感到很驚訝，也慶幸139互聯脫離了國有企業機制。他認為，對于葉兵、羅川和張鵬組成的管理團隊而言，“最重要的是形成文化——有文化不一定能成功，但沒有文化一定不會成功。”
按照王建宙的預想，139互聯公司存在一切可能，可以管理層持股，可以單獨IPO。
與此同時，王還對中移動自己運營的移動夢網提出“二次創業”的要求。移動夢網業務起于2000年，最初所有的終端上網都必須通過中國移動的夢網服務，Web2.0之后，由于大量內容可以直接使用互聯網的Web瀏覽器獲得，在移動通信中使用的WAP瀏覽器就會旁落，而越來越多不同類型企業開始進入運營范圍，移動通信運營商從而淪為數據管道，這是中移動等傳統運營商面對iPhone等產品（模式）崛起面臨的根本困境。
蘋果推出的iTunes APP Store深深刺激了王建宙。它剛一推出，在香港的王建宙親眼見到用戶通過它實現各種各樣軟件、游戲下載，不禁大為贊嘆。“互聯網的方式對通信滲透越來越厲害，蘋果啟發了其他互聯網公司，現在Google、微軟都很積極制造出相應的產品，諾基亞的Ovi（諾基亞的應用程序商店）也進入了運營商增值業務領域，你不得不看到這是一種新的需求。”
“我們能不能做網絡超市，我們的優勢在哪里？”王建宙多次組織相關人員進行討論，仔細分析過各式各樣的網絡商店，王建宙找到了中移動的生存空間，“幫人收錢。國外的模式是信用卡支付，中國人沒有這種消費習慣，這就是我們的機會，我們可以以手機話費形式支付。”王建宙解釋。
王建宙希望中國移動的下載應用商店（Mobile Market）在接下來成為市場熱點。分析者認為，王建宙設想得不錯，但中移動如何分成、平臺能否帶來足夠的內容和服務購買者、是否會對平臺內不同服務和內容采取不同的上網資費、平臺內容怎樣推薦、怎樣保證公平性和有效性等等，這些細節機制才會最后決定移動夢網的二次創業計劃能否在眾多的網絡商店中脫穎而出。
成熟運營商必修課
行業內喜歡將幾位運營商領導人進行比較，尤其是二王——中移動掌門王建宙，中電信掌門王曉初。兩人淵源最早應該是先后出任杭州電信管理局局長，之后就是前后執掌這家中國最大的運營商。借電信重組變身全業務運營商后，王曉初領導的中國電信再次被認為有機會和中移動一決雌雄。
電信確實來勢洶洶。2008年的最后一個月，中國電信高調推出了其首個移動業務品牌——天翼（189號段）。速度之快，攻勢之猛，中國移動員工私下表示，這讓他們第一次感覺到有了對手。
王曉初決策果斷，辦事干脆，近年來在電信業頗多亮眼表現。2004年調任中電信后，即提出從傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉型的思路，近幾年中國電信利用自身固話、寬帶等優勢業務，推出針對企業用戶的增值業務“商務領航”和主要針對個人用戶的增值業務“號碼百事通”等。
中國電信雖然和中移動的用戶數量懸殊，但它可以融合此前在固話和寬帶市場上的深厚優勢，推行捆綁策略：CDMA和無線互聯網捆綁，實現寬帶無縫接入；CDMA和固定電話捆綁，二者通話免費，實現話費的下調；企業移動總機和固定電話捆綁，連接企業移動通信需求和電子辦公。這些正是中移動目前的軟肋。
另一巨頭中國聯通也在緊鑼密鼓加速升級3G網絡。擁有WCDMA這一成熟技術標準是聯通的最大優勢。
顯然，這次重組給了市場更多的想像空間。但移動寡頭似乎還不習慣談競爭這個話題，王建宙拒絕評價對手以及展望競爭。“中國移動已經擁有超過4億 6千萬用戶，并將在相當長時間內保持增長。這是中國移動最大的優勢。”他表示。話音業務很長時間依然是運營商的主要收入。只要保證用戶不流失，中移動在幾年之內優勢地位不會改變。
同時，王建宙并不想因為TD就放棄打造“世界一流通信企業”的夢想。也許這還是機會。
2008年2月，中國移動表示，將攜手英國沃達豐、美國Verizon等頂級運營商進行3G演進技術——LTE的測試。LTE是TD和 WCDMA從3G向4G演進的主流技術，包括TDD-LTE和FDD-LTE兩條演進路線。王建宙比較TDD-LTE與FDD-LTE的進程，認為兩者處于基本同步但TDD-LTE略微落后的狀態，“兩者大概有6個月左右的差距。”他希望3G時代TD與WCDMA不同的標準在4G時代能夠融合、統一，如能如愿，LTE將成為未來標準的主導，這樣中移動將在其中占據專利以及領導地位，而王建宙也得以跟他曾經希冀的WCDMA在4G時代握手。
今年2月的巴塞羅那GSMA移動通信世界大會上，王建宙充當了更為活躍的“說客”，中國移動與沃達豐、Verizon聯合舉辦LTE峰會，特別邀請GSMA（全球移動通信協會）和TD-SCDMA產業聯盟參加，共同探討LTE發展戰略。在國內，中移動已經開始要求廠商為中移動提供的產品必須平滑過渡到LTE。
但客觀來看，由于涉及太復雜的產業因素和利益紛爭，王建宙和擁有5億用戶的中移動能發揮多大的影響還未可知。
眼下，對王建宙來說，最耗費精力的仍然是TD業務，這將成為中移動今后幾年的工作重點。事實上，這對第一次領軍運營新標準的中移動來說已構成極大考驗。比如，在試商用階段，中移動曾經為了推動產業積極性，進行集中采購，但后來發現，搞平衡的集中采購反而打擊了優秀的企業，好企業享受不到規模效應。中國移動市場部副部長陸文昌表示，成熟的運營商要保證價值鏈條的順暢，保證上面所有的參與者都能受益。這是中移動現在在努力學習和探索的。
隨著產業雛形形成，終端的短板更加明顯，中移動要攬下這“以前不管的事情”。“建立激勵基金，挑選優秀廠商進行聯合開發。”王建宙說，除此之外，他還要施展其外交才能，去游說遠離TD產業的手機巨頭。2008年世界電信展期間，王建宙抓住機會和諾基亞全球總裁康培凱溝通，希望其加入TD陣營。
當真正考慮TD的前景時，王建宙希望TD工程能成為當年“村通工程”的翻版——2004年開始的“村通工程”建設同樣帶有政府意志，最初也被認為不可能帶來收益，被當作社會責任去完成。但隨著村通工程的推進，中國移動通過成本控制，將村通工程變成了中國移動新的業務增長點。
既然要完成國企的一些獨特使命，王建宙就希望盡量尋找多種利益的平衡和統一。（編輯：danvor）
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