【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】2008年10月，IBM宣布本財(cái)年第三季度利潤增幅20%，達(dá)到28億美元。當(dāng)各大公司深陷危機(jī)之時(shí)，IBM何以在金融危機(jī)中逆勢(shì)而行？要尋找答案，我們需要回到80年前的那次大蕭條。
如果從CharlesF.Flint在1911年組建IBM的前身C-T-R公司算起，至1929年的大蕭條，IBM只有18歲，與1988年成立的華為公司年紀(jì)相當(dāng)。在大蕭條中，IBM的客戶成批破產(chǎn)，幸存下來的客戶大筆削減訂單。與其他的同行一樣，IBM可以關(guān)閉工廠、削減研發(fā)費(fèi)用、裁減員工，以躲過這一嚴(yán)冬。然而，在老沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM決定獨(dú)辟蹊徑。
在分析了公司所占用的各類資源之后，IBM堅(jiān)信員工才是公司的最寶貴財(cái)富。IBM率先宣布，決不關(guān)閉一家工廠，也不裁減一名員工，在危機(jī)關(guān)頭，各級(jí)管理者必須比平時(shí)更加關(guān)懷員工。
在投資于員工的同時(shí)，IBM也在新技術(shù)上投下了重重的籌碼。第二年IBM更投資了100萬美元在紐約建立了一個(gè)世界上最現(xiàn)代化的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。
與此同時(shí)，老沃森要求擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提高產(chǎn)量。他告訴工廠負(fù)責(zé)人，如果現(xiàn)在沒人訂貨，就將所生產(chǎn)的新型計(jì)算設(shè)備及其零部件放在倉庫里。自然，IBM遇到了極大的財(cái)務(wù)壓力，甚至董事會(huì)也曾考慮過解除老沃森的職位。
但當(dāng)1935年美國政府發(fā)布社會(huì)安全法案，需要對(duì)2600萬就業(yè)資料進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的時(shí)候，IBM積蓄的產(chǎn)品和技術(shù)立刻被搶購一空，后續(xù)訂單蜂擁而至。于是，那時(shí)所有和IBM競(jìng)爭做打孔機(jī)和計(jì)算設(shè)備的公司都隨之消失了，只有IBM開發(fā)出了大型計(jì)算機(jī)。后來，在GE、RCA、Univac、NCR等8家主要的大型機(jī)生產(chǎn)企業(yè)中，只有IBM一家成功轉(zhuǎn)型到了小型計(jì)算機(jī)。然后，在DEC、王安等6家生產(chǎn)小型機(jī)的企業(yè)中，有4家破產(chǎn)或被并購了，又是IBM開創(chuàng)了個(gè)人電腦的新紀(jì)元。今天，IBM又是第一個(gè)將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)剝離出去，全力轉(zhuǎn)向IT服務(wù)。
在大蕭條中，老沃森領(lǐng)導(dǎo)IBM作出了大膽的商業(yè)決策，如果說這多少有些戲劇性的話，IBM長期投資于員工發(fā)展和技術(shù)研發(fā)，則是堅(jiān)持了100年的基本策略。危機(jī)中員工更忠誠，也更有創(chuàng)造力；反周期進(jìn)行研發(fā)投資更節(jié)省，也更容易脫穎而出。在這些不尋常舉措的背后，其實(shí)是一個(gè)極其簡單的道理：唯有堅(jiān)守公司的核心價(jià)值觀，始終關(guān)心員工、服務(wù)客戶、追求卓越，才能在危機(jī)過后的下一個(gè)高峰獨(dú)占鰲頭。（編輯：Kobe）
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本文標(biāo)題：經(jīng)濟(jì)蕭條百年輪回 IBM曾如何度過危機(jī)
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