這種轉(zhuǎn)型絕非易事。傳統(tǒng)上的供應(yīng)鏈管理、成本控制及在直銷渠道方面積累的經(jīng)驗，這些是戴爾的優(yōu)勢，但在學(xué)會把握消費者的需求方面，戴爾是一個后來者。

    【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】自從2007年初創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重回舞臺后，戴爾公司就成為一臺不斷變革的機(jī)器。從提出五大戰(zhàn)略：重點發(fā)展筆記本、企業(yè)級產(chǎn)品、全球消費者業(yè)務(wù)、中小企業(yè)和新興市場業(yè)務(wù)，到打破直銷一統(tǒng)天下的局面，在全球引入分銷模式……

　　“永遠(yuǎn)不能說調(diào)整已經(jīng)徹底完成了。”戴爾大中華區(qū)總裁閔毅達(dá)承認(rèn)，曾經(jīng)提倡“直銷為王”的戴爾，現(xiàn)在實行混合銷售模式，這種變革的開始是艱難的，因為“業(yè)務(wù)模式已經(jīng)發(fā)生變化，而內(nèi)部的程序、系統(tǒng)還沒有準(zhǔn)備好。”

　　過去的一年多，戴爾這種勇敢的“自我否定”逐漸取得了成效。它的產(chǎn)品進(jìn)入了全球1.3萬多家零售店，內(nèi)部管理上也基本完成了相應(yīng)的調(diào)整。

　　雖然戴爾前三季度盈利不錯，可是由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，以及運營支出增加，2008財年戴爾第四季度運營利潤為7.76億美元，比去年同期的8.27億美元下滑6%。第四季度營收為159.89億美元，比去年同期的144.70億美元增長10%。

　　同時，IDC分析報告顯示，2008年第一、二季度全球PC出貨量還分別比前一年同期增長了14.6%和16%。第四季度卻同比下降0.4%，出現(xiàn)了六年來首次季度出貨量下滑。

　　兼負(fù)重振戴爾任務(wù)的邁克爾·戴爾將如何應(yīng)對這種復(fù)雜局面？2009年1月4日，他再一次扔出組織架構(gòu)的重組方案，戴爾公司宣布了打破原本對行業(yè)客戶的區(qū)域銷售模式，除了已經(jīng)獨立運營的消費業(yè)務(wù)以外，在全球范圍內(nèi)成立大型企業(yè)、公共部門(政府、教育)、中小企業(yè)三個新的業(yè)務(wù)群組。

　　一個月后，戴爾大中華區(qū)宣布，公司全球副總裁兼大中華區(qū)總裁閔毅達(dá)兼管亞太及日本區(qū)的中小企業(yè)(SMB)業(yè)務(wù)，大中華區(qū)四大業(yè)務(wù)各自單獨向亞太區(qū)或美國總部匯報，中國商用渠道和家用渠道將整合。

　　搶奪消費類市場

　　戴爾、聯(lián)想可能會采取更加激進(jìn)的市場策略，消費類市場的PC價格會進(jìn)一步下降。

　　今年2月，摩根大通將戴爾的評級從“中性”降至“售出”。因為戴爾60%的收入來自PC市場，尤其和企業(yè)PC市場的關(guān)聯(lián)度很高。截至2008年最后一個交易日收盤，戴爾股票在2008年累計下跌了58%。

　　這一輪金融風(fēng)暴對PC行業(yè)的洗禮中，在消費類市場擁有更多話語權(quán)的廠商們?nèi)兆痈�好過一些。以2008年四季度為例，在全球排名前三位的PC廠商中，惠普和宏碁的產(chǎn)品銷量分別增長了3.5%和25.3%，戴爾產(chǎn)品銷量卻下降了6.3%。

　　與惠普相比，戴爾在商用市場占有優(yōu)勢，消費類市場短板明顯，其PC的個人零售業(yè)務(wù)量僅占惠普的五分之一。

　　而宏碁最近的搶眼表現(xiàn)與它較早的轉(zhuǎn)型密切相關(guān)。從2007年開始，宏碁并購了美國第四大PC廠商gateway、歐洲第三大PC廠商Packard Bell這些偏消費類市場的公司。2008年，這種主要面向個人消費者的低價上網(wǎng)本全球出貨量達(dá)1462萬臺，宏碁排名第一。

　　全球排名第四的PC廠商聯(lián)想在巨虧的情況下，請創(chuàng)始人柳傳志出山，未來市場方向也指向消費類市場。

　　IDC中國PC研究部主管王吉平說，現(xiàn)在PC市場的模式和需求已經(jīng)在發(fā)生改變，一個小于100人的企業(yè)，它對于機(jī)器的需求和家用PC的需求更加類似。中小企業(yè)購買PC的場所可能也是在電腦城，他們需要更時尚一些的機(jī)器，但是穩(wěn)定性并沒有大型企業(yè)要求那么高。戴爾將中小企業(yè)市場并入消費者市場，也是順應(yīng)了這樣的趨勢。

　　王吉平認(rèn)為，隨著戴爾、聯(lián)想迅速調(diào)整自己的業(yè)務(wù)重心，適應(yīng)了這個市場，一定會對宏碁產(chǎn)生競爭壓力。尤其因為戴爾、聯(lián)想可能會采取更加激進(jìn)的市場策略，消費類市場的PC價格會進(jìn)一步下降。

　　手握80億美元

　　在學(xué)會把握消費者的需求方面，戴爾是一個后來者。

　　戴爾是否要推出智能手機(jī)？在幾個月前，戴爾的內(nèi)部人士對此還諱莫如深，現(xiàn)在根據(jù)國外媒體報道，產(chǎn)品即將正式推向市場。

　　這到底是多元化的策略還是具有更高戰(zhàn)略意義的舉動，分析人士有不同的看法。賽迪顧問計算機(jī)產(chǎn)業(yè)研究中心副總經(jīng)理胡小鵬認(rèn)為這是戴爾多元化的一個嘗試，現(xiàn)在就說搶奪移動終端市場還為時尚早。

　　但在王吉平看來，戴爾在現(xiàn)階段推出智能手機(jī)，與聯(lián)想六年前僅是為了進(jìn)入一個新市場推出手機(jī)，其意義是不一樣的。

　　無論如何，多元化已經(jīng)成為戴爾正在執(zhí)行的一個戰(zhàn)略。戴爾現(xiàn)在手中握有近80億美元的現(xiàn)金，正伺機(jī)進(jìn)行收購，公司CFO承認(rèn)收購的目標(biāo)集中在服務(wù)器、儲存系統(tǒng)與軟件領(lǐng)域的公司。

　　惠普的整體業(yè)務(wù)和收入由三部分組成，軟件、服務(wù)及企業(yè)服務(wù)器存儲業(yè)務(wù)，PC及其他消費產(chǎn)品，打印機(jī)和其他投資業(yè)務(wù)各占了三分之一。這樣，當(dāng)它遇到外部環(huán)境的變化時，可以有更多的選擇和盈利點。胡小鵬認(rèn)為，對于國際巨頭來說，多元化是他們進(jìn)一步擴(kuò)張并保持領(lǐng)先地位的重要策略。

　　就像《商業(yè)周刊》評價的那樣，“戴爾從一個專門銷售廉價、直銷電腦的廠商轉(zhuǎn)變成一家重視消費者需求的多元化產(chǎn)品廠商。”

　　當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)型絕非易事。傳統(tǒng)上的供應(yīng)鏈管理、成本控制及在直銷渠道方面積累的經(jīng)驗，這些是戴爾的優(yōu)勢，但在學(xué)會把握消費者的需求方面，戴爾是一個后來者。

　　無論戴爾是走HP的多元化道路，還是學(xué)習(xí)蘋果定位高端的消費者，創(chuàng)新都是必備的基因。雖然2008年，戴爾開始大量招聘設(shè)計人員，但其在研發(fā)上的投入一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于競爭對手。

　　早在2005年，馬克·赫德就曾放言：“惠普是一家以研發(fā)和技術(shù)力量為主的公司，我們在研發(fā)上的投入比戴爾的多。”

　　在低谷時期加大研發(fā)投入，許多創(chuàng)新公司都會認(rèn)同的這個經(jīng)驗，要實施起來卻會是困難重重。在市場份額下滑，股票下跌的艱難時期，裁員和降低運營成本看上去會比加大研發(fā)投入更直接、有效。在邁克爾·戴爾的變革計劃中，還沒有太多加大研發(fā)的跡象。（編輯：Kobe）

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