【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】“簽到手軟”，中國駐紐約總領(lǐng)事館的一名簽證官如此形容出國華人的回流熱潮。
這些海歸中不乏企業(yè)高管，他們是許多中國企業(yè)夢寐以求的人才，現(xiàn)在，雙方終于有了一拍即合的機(jī)會。但中國企業(yè)真是他們的避風(fēng)港嗎？羅盛咨詢通過多年的觀察發(fā)現(xiàn)：回流人才的生存率不高于50%，有相當(dāng)一批經(jīng)理人在加入企業(yè)后6個月甚至更短的時間內(nèi)選擇了離開。羅盛咨詢是美國的一家高管搜尋和評估機(jī)構(gòu)。
為什么企業(yè)對這些人才需求如此迫切，供求雙方意愿如此真切，而結(jié)果卻如此慘烈呢？與之相對應(yīng)，那些成功的在中國企業(yè)實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型的外企高管究竟有什么經(jīng)驗？
先看一個新近發(fā)生的鮮活案例，也許能部分解答這個問題。
一位3個月前從華爾街回國的海歸說：“要是混日子，還是在美國好混。”理由是感覺國企的團(tuán)隊合作很差，對有不錯工作經(jīng)歷的“海龜”既尊重也排斥。部門領(lǐng)導(dǎo)和同事對“海龜”還是有很多敵意，有時候連基本的工作介紹都有意遮掩很多。適應(yīng)過程很痛苦。所謂適應(yīng)就是不斷降低預(yù)期：國企把海歸當(dāng)做一個顧問和技術(shù)工，海歸們最好也別拿自己當(dāng)回事，別以為回國就能做出什么事情來。
再看一個過來人的自我剖析，也許能更全面地解答這個問題。
周廉，一個自稱從國外回到中國企業(yè)工作的失敗案例。她現(xiàn)在是ABB集團(tuán)亞太區(qū)人力資源高級副總裁，1982年大學(xué)畢業(yè)后去美國讀書、工作，按她的說法是：“2006年底，滿懷熱情、不知深淺地買了單程機(jī)票，選擇進(jìn)入中國企業(yè)工作。”回國前，她先后擔(dān)任康明斯公司人力資源負(fù)責(zé)人和沃爾瑪公司亞洲區(qū)人力資源高級主管，有豐富的人力資源培訓(xùn)和項目管理經(jīng)驗的她，在這家中國公司工作不到一年就萌生去意。之后，她選擇了去ABB。
她說：“直到今天，我依然覺得那家公司很有前景，這種‘分手’不存在誰好誰壞、誰高誰低的問題，相互的吻合是最重要的。我們雖然都講中國話，但其實聽不懂老板在講什么，而且我們的很多邏輯也非常不中國。我經(jīng)常在開會的結(jié)尾時聽到這樣的結(jié)論‘讓我再想想吧’，我就反問‘好的，那什么時候能想好呢？’后來，我才明白：‘再想想’等于‘不同意’。以前在美國時，公司在尋找解決方案時，會說看看微軟、戴爾等是怎么做的，我服務(wù)的這家中國公司則經(jīng)常講秦朝某位大將、唐朝某位商人怎么做，那時，我不得不買了很多歷史書看。”
這樣的情境可能是許多海歸所熟悉的。前面提到的海歸說到的3個月和周廉所說的一年，其實是很重要的時間點。羅盛咨詢的大中華地區(qū)董事總經(jīng)理程原，最近與十位成功轉(zhuǎn)型的具有外企背景的高管進(jìn)行了面對面的訪談，發(fā)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型大約需要至少一年時間來完成，而且需要經(jīng)過3個相互關(guān)聯(lián)又彼此不同的階段，即：先要進(jìn)入，再要被企業(yè)接受，最后才能為企業(yè)帶來變化。這3個階段完成需要的時間分別是前3個月、前6個月和前一年。而且前6個月的經(jīng)歷至關(guān)重要。 （編輯：列娜）
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本文標(biāo)題：“華爾街人才”回流存活率不滿一半
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