【IT商業新聞網訊】 柳傳志常說“大環境不好就創造一個小環境，小環境也不行就忍著，不做改革的犧牲品”。柳傳志構造了一個“不是家族的家族企業”。 他之于中國商界的一大貢獻，即在于他以自己的方式培養、塑造、影響了一大批經理人。
第一階段:大船結構、親情文化
時間記憶：上世紀80年代末至2004年
代表人物：李勤（聯想控股常務副總裁、曾任神州數碼董事局主席）、楊元慶（聯想集團CEO）、郭為（神州數碼董事局主席）、馬雪征（聯想集團原CFO）、朱立南（聯想控股常務副總裁、聯想投資總裁）、賀志強（聯想集團高級副總裁兼CTO）等
這個階段，柳傳志是想把聯想做成“家庭”。
“我希望我們公司將來發展成一種類似于日本式的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是希望公司能吸引每個成員，使他們熱愛公司，以公司為家。公司呢，也能認真地把職工看成聯想家庭的一員”。
柳傳志常說“大環境不好就創造一個小環境，小環境也不行就忍著，不做改革的犧牲品”。柳傳志構造了一個“不是家族的家族企業”。
第二階段:因事擇人、人本管理
時間記憶：2001年至今
代表人物：陳國棟（聯想控股副總裁、融科智地總裁）、趙令歡（聯想控股副總裁、弘毅投資總裁）、吳亦兵（聯想控股常務副總裁）
2003年，聯想控股正式進軍地產業，陳國棟掛帥出征。2003年美籍華人趙令歡加入聯想控股，出任弘毅投資顧問有限公司總裁。2008年7月，吳亦兵出任聯想控股常務副總裁。
三人的安排，充分體現了柳傳志“因人設事”的管理思想。三個嶄新崗位都是為他們三人量身定做。通過人與事的優化配置與組合，實現人本管理、事得其人、人盡其用。目的還是以公司未來利益為導向，這是評判因人擇事、因事擇人孰優孰劣的基本標準。
第三階段:精神感召、磨礪歷練
時間記憶：2001年至今
代表人物：劉軍（聯想集團高級副總裁）、陳紹鵬（聯想亞太和俄羅斯區總裁）、喬松（聯想集團高級副總裁）、俞兵（曾任聯想集團高級副總裁）、夏立（聯想大中華區總裁）
2001年聯想分拆，柳傳志淡出經營一線。分拆之后，柳傳志重申“只做制片人，不做導演”，他目睹劉軍們的成長和成熟，不再像早年間對待楊元慶、郭為那樣教育加教訓，而是觀望，暗地里幫扶。劉軍們是聯想新一茬“少壯派”職業經理人的中流砥柱。
第四階段:恩威并施、妥協有道
時間記憶：2005年至今
代表人物：IBM、戴爾的高階職業經理人
跨界并購之后，聯想的股東結構日趨國際化，先是IBM的高管進入管理層，其后批量引入戴爾的高管。
對于“美國公司”的企業文化、薪酬福利，起初多采取“妥協”之勢。
逐漸地開始選擇堅守、堅持，不以犧牲公司未來為代價。這些出自“美國公司”的“洋面孔”大多對柳傳志懷抱敬畏，這也使得柳在人事安排的問題上做出了很多可貴的斡旋與調和。
總之，柳傳志之于中國商界的一大貢獻，即在于他以自己的方式培養、塑造、影響了一大批經理人。（編輯：Amy）
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