為了確保在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)更好的增長(zhǎng)，退守國(guó)內(nèi)就成了聯(lián)想必然的選擇。聯(lián)想用高層調(diào)整和人員重組等一系列舉動(dòng)傳達(dá)出清晰的信號(hào)：聯(lián)想將從高端的企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向低價(jià)的消費(fèi)者市場(chǎng)，向海外新興市場(chǎng)復(fù)制在中國(guó)市場(chǎng)的管理經(jīng)驗(yàn)。

【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】聯(lián)想集團(tuán)2008財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)是11個(gè)季度以來(lái)聯(lián)想的首次虧損，也是聯(lián)想自并購(gòu)IBM PC部門以來(lái)的最艱難時(shí)刻。面對(duì)這張難堪的報(bào)表，楊元慶坦率承認(rèn)“聯(lián)想在海外的業(yè)務(wù)模式仍處在非常初步的階段，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足，導(dǎo)致利潤(rùn)難以控制”。

這意味著，一向以世界級(jí)跨國(guó)企業(yè)自居的聯(lián)想終于看清了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。與一年半前迫不及待地向業(yè)界宣布“聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM PCD的業(yè)務(wù)整合”，半年前躊躇滿志地聲稱“如果PC行業(yè)進(jìn)入了冬天，聯(lián)想也最有條件順利度過(guò)”的表態(tài)相比，楊的認(rèn)識(shí)拐了個(gè)180度的大彎。

“三月盈利”的奇跡是如何誕生的？

平心而論，聯(lián)想目前的困境并不能抹殺楊元慶所取得的成績(jī)。無(wú)論從哪個(gè)方面來(lái)看，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC部門都是中國(guó)企業(yè)前所未有的成功，并購(gòu)讓聯(lián)想獲得了品牌影響力、市場(chǎng)份額和技術(shù)，擁有了國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)和國(guó)際公司的治理架構(gòu)，從而具備了參與全球性競(jìng)爭(zhēng)的資格和能力。并購(gòu)后的三年多時(shí)間里，聯(lián)想財(cái)報(bào)表現(xiàn)也相當(dāng)不錯(cuò)，即使在全球企業(yè)并購(gòu)史上也是一個(gè)堪稱良好的記錄。

更重要的是，聯(lián)想借并購(gòu)IBM PC部門抓住了筆記本電腦市場(chǎng)爆發(fā)的產(chǎn)業(yè)大勢(shì)，這也是聯(lián)想“蛇吞象”沒(méi)有重蹈明基、TCL并購(gòu)覆轍的關(guān)鍵所在。作為PC標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機(jī)的代名詞，這是明基并購(gòu)的西門子手機(jī)部門所不能比的。而彼時(shí)臺(tái)式機(jī)時(shí)代向筆記本電腦時(shí)代過(guò)渡的大幕剛剛拉開，這與TCL剛拿到湯姆遜的CRT技術(shù)，平板電視就成了市場(chǎng)主流的境遇不啻為天壤之別。

聯(lián)想對(duì)并購(gòu)時(shí)機(jī)和對(duì)象的選擇極為準(zhǔn)確，楊元慶也以自己的“一意孤行”證明了他確實(shí)“更懂PC”(柳傳志對(duì)其的稱贊)。在臺(tái)式機(jī)時(shí)代，聯(lián)想、方正、同方等國(guó)產(chǎn)PC廠商牢牢占據(jù)了國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)市場(chǎng)份額，惠普、戴爾等跨國(guó)公司并未占到便宜。但高端的筆記本電腦市場(chǎng)完全是跨國(guó)公司的天下，國(guó)產(chǎn)廠商普遍缺乏設(shè)計(jì)制造筆記本電腦的能力(聯(lián)想集團(tuán)CTO賀志強(qiáng)曾告訴《中國(guó)企業(yè)家》，聯(lián)想直到2002年都不能獨(dú)立設(shè)計(jì)筆記本電腦，其他國(guó)產(chǎn)品牌在這方面的差距更大)，品牌影響力更是無(wú)從談起。聯(lián)想借并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了這一跨越，而方正、同方等廠商則因這一致命缺陷無(wú)法彌補(bǔ)，在產(chǎn)業(yè)大勢(shì)變化后逐步衰落下去。

這也是聯(lián)想在并購(gòu)IBM PC部門后僅三個(gè)月便扭虧為盈的關(guān)鍵所在。IBM PCD的虧損并沒(méi)有財(cái)報(bào)表面上看起來(lái)那么大，IBM PC當(dāng)時(shí)的毛利是22%，遠(yuǎn)高于聯(lián)想的15%和戴爾的11%。ThinkPad的利潤(rùn)更高，始終是PC部門的利潤(rùn)源泉。但I(xiàn)BM產(chǎn)品多元化，PCD的利潤(rùn)遠(yuǎn)低于服務(wù)器等部門，同時(shí)它又與這些部門共享研發(fā)、采購(gòu)、銷售及市場(chǎng)，分?jǐn)偟某杀具^(guò)高，這是虧損的主因。而聯(lián)想基本上是個(gè)純PC公司，不存在分?jǐn)傎M(fèi)用的問(wèn)題。同時(shí)，聯(lián)想的準(zhǔn)備工作做得較為充分，在短時(shí)間內(nèi)有效的維系了客戶關(guān)系，沒(méi)有出現(xiàn)IBM原有客戶大幅度流失的現(xiàn)象，在運(yùn)營(yíng)上又做了一系列組織架構(gòu)的合并和區(qū)域的重新調(diào)整，節(jié)省了不少費(fèi)用。再加上筆記本電腦帶來(lái)的豐厚利潤(rùn)，“三月盈利”的奇跡就此誕生。

這種成功是運(yùn)氣和實(shí)力相結(jié)合的結(jié)果，楊元慶卻過(guò)于自信地認(rèn)為這完全是實(shí)力的體現(xiàn)，不到一年就開始放棄IBM的保護(hù)，提前兩年棄用IBM品牌，并購(gòu)未滿三年便宣稱已經(jīng)整合成功。聯(lián)想過(guò)早的認(rèn)為自己已經(jīng)是一個(gè)世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)，擁有了全球運(yùn)營(yíng)和跨國(guó)管理的能力，想要借奧運(yùn)東風(fēng)，畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌。

整合中沒(méi)踏準(zhǔn)的戰(zhàn)略

但聯(lián)想猜中了開頭，卻猜錯(cuò)了結(jié)局。聯(lián)想看到了筆記本時(shí)代的到來(lái)，卻忽視了其消費(fèi)電子化的趨勢(shì)。臺(tái)式機(jī)時(shí)代向筆記本時(shí)代變遷的同時(shí)，也正是PC消費(fèi)電子化的前夜。從2005年起，這一進(jìn)程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉(zhuǎn)變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40%，達(dá)到3860萬(wàn)臺(tái)。全球臺(tái)式機(jī)出貨量與去年同期相比則下降了1.3%，僅為3850萬(wàn)臺(tái)。

這是PC產(chǎn)業(yè)的一個(gè)“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務(wù)工具或小康消費(fèi)產(chǎn)品，而是人人都可以消費(fèi)得起的電子設(shè)備。在各大企業(yè)大幅壓縮電子設(shè)備支出的大形勢(shì)下出現(xiàn)這種逆轉(zhuǎn)，徹底證明了消費(fèi)市場(chǎng)所擁有的潛力。

在惠普和宏將消費(fèi)市場(chǎng)作為主攻方向，以商用為主的戴爾也在全球建渠道轉(zhuǎn)攻消費(fèi)市場(chǎng)的同時(shí)，聯(lián)想應(yīng)對(duì)卻極為遲鈍。2005年，并購(gòu)IBM PCD就已經(jīng)基本結(jié)束，但直到2007年聯(lián)想才成立相關(guān)的全球消費(fèi)部門。當(dāng)“EEE PC”這種PC產(chǎn)業(yè)近年來(lái)最具顛覆性的產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)想的第一反應(yīng)竟是不屑一顧，當(dāng)其真正重視起這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“2005年到2008年間，是全球PC消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展的黃金時(shí)期，而聯(lián)想并沒(méi)有抓住。現(xiàn)在再推這個(gè)市場(chǎng)，花費(fèi)相同的精力和資金，已無(wú)法取得相同的效果”，Gartner中國(guó)硬件市場(chǎng)首席分析師葉磊多次批評(píng)聯(lián)想在消費(fèi)市場(chǎng)的決策過(guò)于緩慢。“其實(shí)這也可以理解，畢竟高層精力和公司資源都有限，聯(lián)想業(yè)務(wù)從中國(guó)一下子擴(kuò)展到全球，發(fā)展要有個(gè)輕重緩急，聯(lián)想認(rèn)為保商用市場(chǎng)更重要也正常。”

同時(shí)，聯(lián)想疲于應(yīng)付內(nèi)部的挑戰(zhàn)，跨國(guó)管理能力不足的問(wèn)題遲遲未得到解決，在還沒(méi)有培養(yǎng)起屬于自己的國(guó)際化管理人才時(shí)就已經(jīng)身處激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中。為開拓國(guó)際市場(chǎng)，大批“洋干將”走上聯(lián)想高層崗位，出現(xiàn)了計(jì)世資訊總經(jīng)理曲曉東所評(píng)論的“表面上是聯(lián)想整合IBM PCD，事實(shí)上變成了PCD整合聯(lián)想”的現(xiàn)象。聯(lián)想不但沒(méi)有把本土的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出去，反而因激進(jìn)的推行文化變革在短短兩三年內(nèi)失去了數(shù)位副總裁級(jí)別的本土高管。聯(lián)想對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和媒體的關(guān)注度也持續(xù)下降，過(guò)去三年內(nèi)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想的滿意度評(píng)級(jí)出現(xiàn)大幅跳水，互聯(lián)網(wǎng)上對(duì)聯(lián)想產(chǎn)品和服務(wù)的負(fù)面評(píng)價(jià)鋪天蓋地。

不僅如此，過(guò)去兩三年中，聯(lián)想的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略也基本走到了末路。2008年，聯(lián)想將手機(jī)業(yè)務(wù)部門以1億美元賣給母公司聯(lián)想控股旗下的私募基金，徹底放棄了這一市場(chǎng)。服務(wù)器等利潤(rùn)較高的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)落后于曙光、浪潮等國(guó)產(chǎn)廠商，在海外市場(chǎng)更是可以忽略不計(jì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們則都在多元化方面收獲頗豐。

這可以被理解成把所有資源都集中于一點(diǎn)的專注，但同時(shí)也意味著當(dāng)PC產(chǎn)業(yè)衰退時(shí)，聯(lián)想受到的沖擊會(huì)比對(duì)手要大。

資本市場(chǎng)的反應(yīng)充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。聯(lián)想公布第三季度財(cái)報(bào)當(dāng)天，股票在香港下跌2.7%，今年以來(lái)已下跌31%，1年內(nèi)暴跌72%。而戴爾的股票今年以來(lái)只跌了4%，1年內(nèi)跌了49%。惠普的股票今年以來(lái)跌了不到1%，1年內(nèi)跌了15%。宏的股票今年以來(lái)跌了1%，一年內(nèi)僅跌了7%。

 

背水一戰(zhàn)，形勢(shì)嚴(yán)峻

為了確保在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)更好的增長(zhǎng)，退守國(guó)內(nèi)就成了聯(lián)想必然的選擇。聯(lián)想用高層調(diào)整和人員重組等一系列舉動(dòng)傳達(dá)出清晰的信號(hào)：聯(lián)想將從高端的企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向低價(jià)的消費(fèi)者市場(chǎng)，向海外新興市場(chǎng)復(fù)制在中國(guó)市場(chǎng)的管理經(jīng)驗(yàn)。

正如柳傳志所言，這其實(shí)是聯(lián)想整套系統(tǒng)的調(diào)整，涉及研發(fā)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈，到市場(chǎng)、銷售、服務(wù)等各個(gè)方面。

這些舉措在長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看可能收到效果，但短期內(nèi)很難緩解聯(lián)想目前的困境。2009年全球PC產(chǎn)值和出貨量雙雙下降目前來(lái)看幾成定局，新年前后(1月、2月、3月)傳統(tǒng)上又是PC銷售淡季，再考慮到1.2億美元的重組費(fèi)用也將會(huì)在這一季度中體現(xiàn)，聯(lián)想第四季度財(cái)報(bào)不會(huì)好看到哪里去。

因此，擺在聯(lián)想面前的首要問(wèn)題并不是短期內(nèi)盈利，而是如何熬過(guò)冬天，練好內(nèi)功等待春天的到來(lái)，畢竟聯(lián)想手頭還有13億的現(xiàn)金，可以從容地解決結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。“葉磊認(rèn)為只要大中華區(qū)業(yè)務(wù)不出問(wèn)題，聯(lián)想就永遠(yuǎn)有希望，到2009年下半年，政府啟動(dòng)的4萬(wàn)億拉動(dòng)內(nèi)需計(jì)劃中一些項(xiàng)目將會(huì)落實(shí)，會(huì)帶動(dòng)相應(yīng)的IT預(yù)算，從而刺激PC產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)。

但聯(lián)想面對(duì)的形勢(shì)依然空前嚴(yán)峻。聯(lián)想以“貿(mào)工技”起家，這一點(diǎn)曾一度飽受詬病，被評(píng)價(jià)為太執(zhí)著于掙“快錢”，忽視了對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投入。這種說(shuō)法不無(wú)道理，聯(lián)想多元化的失敗(聯(lián)想手機(jī)目前的尷尬境地也是一個(gè)例子)與此密切相關(guān)。但如今PC已離開科技舞臺(tái)的中心，更多的是以整合、承載新技術(shù)的平臺(tái)出現(xiàn)，很可能十年內(nèi)都不會(huì)有什么突破性的創(chuàng)新。業(yè)界公認(rèn)，全球市場(chǎng)份額排名前三的PC企業(yè)才可能取得未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)資格，這也是業(yè)界巨頭們紛紛通過(guò)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的原因所在。

這正是聯(lián)想的關(guān)鍵問(wèn)題——資源有限，能力不足。要在PC這行玩下去，沖擊市場(chǎng)份額三甲就是不容置疑的戰(zhàn)略目標(biāo)。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)一方面要靠并購(gòu)來(lái)占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，造勢(shì)；另一方面要在合適的時(shí)機(jī)推出類似iPhone(手機(jī)上網(wǎng))、Wii、EEE PC這樣廣受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，走量。受財(cái)力、跨國(guó)管理能力及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所限，聯(lián)想正在全面退守國(guó)內(nèi)，在并購(gòu)方面的舉動(dòng)會(huì)相當(dāng)謹(jǐn)慎。此時(shí)能否推出受歡迎的產(chǎn)品就成了關(guān)鍵。

接管了IBM的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之后，聯(lián)想在PC技術(shù)上已躋身于世界前列。ThinkPad至今仍被公認(rèn)為全球技術(shù)最好的商用筆記本電腦，商用市場(chǎng)的技術(shù)要求通常也比消費(fèi)市場(chǎng)高，聯(lián)想在技術(shù)方面并不存在太大的問(wèn)題。2009年1月，聯(lián)想又并購(gòu)了Switchbox公司，致力于發(fā)展新的業(yè)務(wù)以及互動(dòng)的科技，但并購(gòu)原因至今秘而不宣。外界只知道聯(lián)想看中了這家公司的技術(shù)，保密一直將持續(xù)到聯(lián)想有產(chǎn)品推出為止。或許，這就是聯(lián)想期待中的殺手锏作品。

技術(shù)能力強(qiáng)自然是優(yōu)勢(shì)，但絕不是決定性的因素。ThinkPad X300就是個(gè)典型的例子，這是筆記本電腦設(shè)計(jì)技術(shù)的極致，但市場(chǎng)表現(xiàn)卻遠(yuǎn)不及蘋果的Macbook Air。更多的問(wèn)題出在市場(chǎng)定位、渠道、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度方面。正如楊元慶所說(shuō)：“聯(lián)想要進(jìn)一步清晰化、區(qū)隔化產(chǎn)品定位，建立對(duì)應(yīng)的端(市場(chǎng))到端(設(shè)計(jì))的組織結(jié)構(gòu)，快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，建立更符合行業(yè)特點(diǎn)的文化基礎(chǔ)。”

而楊元慶在如何進(jìn)行端到端整合方面經(jīng)驗(yàn)豐富，中國(guó)市場(chǎng)有很成熟的模式，這是楊一手打造的，現(xiàn)在是需要時(shí)間把這個(gè)模式很好的在全球復(fù)制，但這在短期內(nèi)無(wú)可避免的會(huì)帶來(lái)震蕩，而柳傳志的出山恰恰能為他起到減震和保護(hù)的作用。

因此，“楊柳配”是當(dāng)前局勢(shì)下的最佳組合，也是聯(lián)想的背水一戰(zhàn)。柳傳志掌控全局，楊元慶則回到了自己更為熟悉的CEO位置。柳傳志本人也公開表態(tài)，自己主要是在戰(zhàn)略方面起把關(guān)和幫忙的作用，更多的工作著重點(diǎn)還是要靠楊元慶。因?yàn)椋?ldquo;他是帶領(lǐng)聯(lián)想走向偉大的最合適人選”。

楊的激情和能力毋庸置疑，但他也許應(yīng)該重溫一下2003年多元化失敗后的反省:“對(duì)自身主觀能力的估計(jì)過(guò)高，對(duì)高增長(zhǎng)和多元化的過(guò)分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展也是重要原因；另一個(gè)根本的問(wèn)題就是我們干部的開拓變革執(zhí)行力不夠。”

或許，當(dāng)年的這一反省，仍有助于理解今日的“戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。PC市場(chǎng)與五年十年之前已不可同日而語(yǔ)。那時(shí)是在雪山之巔，一聲輕響就能引發(fā)雪崩，如今卻更像在平地上打滾。而反觀聯(lián)想九年前向技術(shù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的“三年期戰(zhàn)略規(guī)劃”與一年半前的“對(duì)IBM PC的整合成功”，骨子里的東西(輕易的樂(lè)觀與自信)又何其相似！

不過(guò)，聯(lián)想依然是中國(guó)最優(yōu)秀的公司，擁有強(qiáng)大的自我修正能力，曾經(jīng)多次在普遍看空的情況下創(chuàng)造奇跡，現(xiàn)在的局面也遠(yuǎn)沒(méi)有壞到不可收拾的地步。關(guān)鍵是不能著急，急躁冒進(jìn)非但于事無(wú)補(bǔ)，反而可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)發(fā)生扭曲和變形，而楊元慶已經(jīng)不是第一次吃這個(gè)虧了。（編輯：Kobe）

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本文標(biāo)題：聯(lián)想并購(gòu)坎坷路：形勢(shì)嚴(yán)峻，背水一戰(zhàn)

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