圖為日立中國總代表長野晄史，4月1日以后，長野晄史將卸任現職，調回日本總部
【IT商業新聞網訊】“我覺得現在就是最壞的時候了。”長野晄史笑著對記者說，他所指的“最壞”是日前日立糟糕的財報。
2月初，日立發布財報稱，由于芯片業務和電子產品需求下滑，其結束于12月31日的08財年第三季度凈虧損41.3億美元。全年預計虧損78億美元。
長野晄史是日立中國總代表，他介紹，日立在日本方面已經要采取了多種措施，包括整合部分部門和人員、節省采購經費、合理使用產品材料、優化大項目投資、高管薪水調整、等措施已經或正在陸續出臺。“希望能通過我們的努力渡過此次金融危機”。
不過，日立并不會因此大規模裁員，“人員的調整也是在其中，但對日立來說一直認為人才是一個企業最可寶貴的資產，我們也希望在此次金融危機中能把人員調配到更合適他的崗位上去，能夠對員工負責”。
“今后日立會優化投資，我們會選擇更好的項目進行更合理的投資”。
值得注意的是，中國市場帶給日立的貢獻依然是最亮眼的。2007年日立中國業績達114億美金，銷售額占其全球市場銷售額的10.2%。截至到剛剛結束不久的08財年第三季度，在中國銷售額已經達到107億美元，在其全球所占的比例也上升到了11.4%。這一重要市場與環保等重點領域正成為日立新的信心源頭。
受益于這些漂亮的業績，2月3日，日立宣布長野晄史調回日本總部，負責更大的海外業務，中國總代表一職由現任理事大野信行接任。
2月13日，長野晄史與記者面對面，暢談金融危機、日立的對策，也暢談日本企業如何重振市場與信心。這也是日立財報公布后首次與媒體對話。
以下為對話文字實錄：
記者：謝謝長野先生接受我們的訪問，尤其是您在將要卸任回國的時刻。我們關注這樣幾個問題，一是日立在當前大環境下的思考和采取的措施；二是日立中國的表現如何，三是金融危機。
我知道2010年是日立成立100周年，在這近100年的歷程中，日立也經歷了許多的難關一步步走到今天。您在加入日立的漫長的職業生涯中，有沒有印象特別深刻的危機，是怎么樣渡過呢？
長野晄史：我進入日立非常早了，上世紀在60年代到70年代間，那時候日本環境和能源問題非常突出。環境問題應該是社會性的問題，和這次的經濟領域的金融危機還是有一定區別的。所以對于日本來說，其實真正的節能環保的工作應該是從那時候開始的。
因為環境問題非常突出，所以我在進入日立之后主要的客戶就是鋼鐵廠之類的企業。日立那時候為這些鋼鐵廠提供節能環保的設備以及系統，比如說像鋼鐵廠會排出一些廢氣、煙塵，這些系統會處理廢氣，凈化空氣；鋼鐵廠排出的污水通過我們提供的水處理系統也能夠得到凈化。還有一個給我感受最深的是，60、70年代是控制系統高速發展的年代。在此之前，工廠的電線多，變壓器也多，要不停地變換電壓、電流。那時為了控制電壓和電流，就產生了能進行系統控制的電腦程序。隨著這個控制系統的逐步發展，深入到了各個產業領域里。而這種控制系統的發展也使整個社會產業的發展速度和效率都得到了很大的提升。
現在日立在中國大力推廣節能環保的事業，去年我推動日立跟中國國家發改委簽署了一系列的節能環保的合作項目，由于我是原來做過這方面的工作，所以對該領域數十年的發展非常了解，因此也希望把這數十年積累的經驗、技術、成果帶到中國。所以，回答剛才您的問題，我們希望日立利用在日本積累的多年的經驗、技術以及成果為中國的節能環保事業做出貢獻，同時日立也能夠通過拓展節能環保領域的新事業來渡過這次危機。
記者：日立一步一步走到現在，一個很大的原因是因為技術。應該說日立在技術方面不斷地創新，此前我們在日本也參加了日立的一個大會，看到了許多新技術，其中一些已經在市場上運用了。這些技術在協助日立走過過去的百年起到了多大的作用？
長野晄史：對于日立來說，確實如您剛才所說，技術創新對日立來說是非常非常重要的。日立大到電力、交通系統、樓宇系統、小到家電甚至到半導體以及手機零部件，其實在所有的領域我們都擁有先進的技術。剛才您說日立的發展是通過技術的不斷創新來推動的，這個觀點我覺得從某種意義上來說確實是這樣的。剛才給您介紹的控制系統，在當時也是最尖端的技術。
記者：但是剛剛發布的財報中顯示了日立的營業狀況很不好，它預報全年預虧78億美元，創下了亞洲公司之最，這是不是日立成立百年來的最嚴重的危機？
長野晄史：說實話，這確實在日立的歷史上是最大的一次虧損。為了渡過這次危機，日立集團已經發布了一系列戰略，集團內部會精誠合作，渡過此次危機。日立面臨的經濟環境，其實對全世界所有的企業來說都是一樣。至于說怎樣渡過這次危機中，怎樣通過此次危機使企業更加強大，企業不同會有不同的結果。
日立在日本方面已經要采取一些措施，比如說整合部門，優化投資等等。除了剛才所說的部門整合外，人員也會進行調整，但對日立來說一直認為人才是一個企業最可寶貴的資產，我們也希望在此次危機中能把人員調配到更適合他的崗位上去，能夠對員工負責。
日立在各個方面都會做出努力，在經費方面尤其是在采購經費方面、投資項目、產品的材料使用、當然還包括高管的薪金等各項措施也會逐漸出臺。我們希望通過采取各種各樣的措施來強化經營的基礎。日立在社會基礎設施、生活基礎設施、信息通信基礎設施等社會生活的各個領域都有非常先進的技術，我們也希望把這些先進的技術應用到各個領域，使它商品化之后能夠為集團渡過此次危機做出更大的貢獻。
說到中國，我們在中國的業績還是相當好的。我們07年度的業績達到了114億美金，在中國的銷售額占全球市場銷售額的10.2%，截止到08年12月份第三季度在中國的銷售額達到8062億日元（折合107億美元），中國市場在全球所占的比例達到了11.4%。
圖為日立中國總代表長野晄史，4月1日以后，長野晄史將卸任現職，調回日本總部
記者：您認為，對日立來說這已經到了最壞的時候，還是依然沒有見底？
長野晄史：我覺得現在就是最壞的時候了。
記者：如果沒有出現這次金融危機，中國市場的增速在預想中應該是多少呢？
長野晄史：我覺得可能會比這個數字更加高一些。現在雖然08財年全年的業績結果沒有出來，不知道會怎么樣。但就08年第三季度的財報看，中國市場過去每年同比增長能夠達到20%左右，而今年第三季度的增長只有不到10%，與原來增長達到兩位數比現在只達到了一位數，由此看形勢還是相當嚴峻的。
記者：中國市場無疑是日立所有區域收入中最好的一個。在高管會議中，長野先生是不是最受關注的明星？
長野晄史：對于全世界來說，中國是最健康也是最亮眼的一個市場，這是毫無疑問的。所以，對于中國市場的期待是沒有變的，我即使回到日本之后也希望日立與中國政府、企業以及研究機構建立更密切的關系。期望日立在中國各家公司都有非常卓越、出色的表現。
記者：長野先生在介紹日立采取的措施時，我一直在這樣想，日立僅僅在中國就有140余家公司，看起來龐大的業務對日立來說僅僅是一小部分。在這樣一個龐大的集團遇到了危機的時候，它是如何審視自己需要改進的地方的？這到底是怎么做到的？
長野晄史：日立集團也會通過此次危機反省自己的工作，避免浪費和重復建設，發揮集團的整合優勢，在采購、資金的使用等各個方面都會更加合理。
對日立集團來說，發展優勢的部分使它變得更強非常重要。日立在節能環保領域擁有先進的技術，而節能環保滲透在各個事業領域中，因此我們把各個領域的產品和解決方案都利用上的話，對我們的事業來說是更新的一個亮點。
記者：談到節能環保，我記得長野先生1977年來到中國就是相關環保項目。這一領域在這次金融危機中究竟被賦于了多少的重視？能夠從多大的程度上來提振日立的市場呢？
長野晄史：節能環保是跨領域的。舉例子說，能源領域涉及到風能、核電、火電、能源再利用、清潔能源等各個方面；交通領域，如果說遠距離的交通工具的話，像日本的新干線比機車要節能環保；都市開發領域里，建設都市概念非常重要，城市的電梯、扶梯能不能比現在更加節省能源；還有供冷供熱系統，能不能節省能源，都是非常重要的；再比如工業領域的控制系統也是節能的一個方面，一個社區、一個城市、一個地區整體的排水系統都非常重要；另外，現在賣得很好的建設機械，原來是液壓的，能不能把它變成電壓呢？對環境來說也是有益的。
在剛才所說的所有領域里日立都擁有先進的技術，而它最核心的東西就是發動機、清潔燃料電池、變頻器這類的東西。在這個領域日立非常有實力。正是由于日立在最核心的領域擁有非常先進的技術和核心競爭力，我們希望能把這些東西都運用到各個領域，成為新的增長點，實現我們公布的2010年事業戰略目標，在華的銷售額能達到120億美元。
新任總代表還將繼續為這個目標而奮斗。我雖然回到了東京，但我視野是全球的市場，中國作為全球市場的一部分，也是我工作內容之一，因此我還會在東京繼續為中國事業的發展而努力。
記者：您1977年就來到上海，您是怎么看待中國市場的？
長野晄史：去年是中國改革開放30周年。我覺得這30年中國的變化簡直是翻天覆地非常驚人的。30年之前是不可能想象到30年之后的今天中國會是這個樣子。所以，以前30年的發展就證明了中國發展的實力，相信今后還會取得更大的發展。當然增長的方式可能會轉變，但增長是一定的。今后中國的發展相信肯定還會保持良好的增長勢頭的。
記者：我們談到了重要的業務，談到了中國的市場。中國市場已經成為了日立的第一大海外市場，在同比縮減的市場支出中，重點業務和重點市場的費用是不是也會跟著縮減？還是會有所加強？
長野晄史：今后我們優化投資，我們會選擇更好的項目進行更合理的投資。比如說剛才說到的對項目的投資，并不是說要減少投資的項目，而是要優化每個項目的投資。比如，我們投資一家工廠，這個項目是不會沒有的，但是要優化它，可能就不會考慮遷移到另外一個地方，造成重復性建設。
記者：長野先生對中國市場很熟悉，回到總部以后也會負責更重要的工作，對于您的繼任來說高的期待依然在、金融危機依然在，可能會面臨更大的壓力。
長野晄史：其實，對日立來說中國是一個非常重要的市場，分量很重，所以在中國的擔子也是很重的，兩個擔子很難說孰重孰輕。雖然不能說孰重孰輕，但從業務的領域來說肯定是今后所涉及的地域、領域更廣泛了。
對大野信行（4月1日，大野信行將正式接任日立中國總代表）來說同樣是壓力也是動力。所以，當他感覺到壓力的時候，他就會更加地努力，通過他的努力就會有好的結果。這都是一連串的。
記者：在交接的過程中，長野先生會告訴大野先生哪些寶貴的經驗，怎么樣能做好中國市場？
長野晄史：我要告訴大野最重要的是“要以中國的視角來看待中國的問題”。也就是說不能站在日本的立場上來看待中國的市場，要站在中國的立場上來看待中國的市場。要站在中國的立場上用中國市場的方式思考中國的問題，這樣就能交更多的朋友。這就是我要說的。
記者：什么是中國的視角什么是日本的視角，這有什么不同嗎？
長野晄史：站在一個國家里去看這個國家和站在這個國家外面去看這個國家能看到的風景是不一樣的。如果說不同的話，肯定是各個方面都不一樣。
記者：我們去過日本，感覺到的情況也是日本的員工是非常勤奮的。金融危機來了以后，是不是意味著日立的員工們工作的時間更長了，需要更加勤奮？
長野晄史：工作時間過長，就證明了效率低。所以我們不是說要更長時間的工作，而是要使自己變得更聰明，學習更多的專業知識，讓工作變得更加有效率。對于這次危機來說日立采取了各種各樣的措施，包括對員工的教育。社長也發出了這樣的號召，并貫徹到了每一個員工。當然最直接的影響是，像我們這些高管會減薪。
記者：日本企業也在近年的發展中不斷變化，第一個日本企業也逐漸接受裁員，二是有外國人開始擔任企業高管。在這次金融危機的中，我們又能夠看到日本企業帶來哪些積極的變化呢？
長野晄史：日企當中有各種不同類型的企業。日立首先不會進行大規模的裁員，我們發布的消息里用的也是“人員的合理化配置”，我們會在集團內部一個公司的各部門或是各地區、一個地區各個公司之間進行人員調整。我們的事業也是在產業內部進行更加合理化的調整，而不會采取一些特別激烈的手段。
記者：您在離開中國之前，會和一些奮斗了這么長時間的中國同事留什么樣的寄語呢？
長野晄史：我想說，希望你們能以中國的視角來看待自己的工作，提出好的想法來引導甚至是領導日本。（編輯：Kobe）
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