【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】2008年12月中下旬，海爾集團(tuán)以內(nèi)部文件的形式，正式發(fā)布了6位副總裁免職的消息。他們分別是主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達(dá)、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習(xí)文，以及主管家居業(yè)務(wù)的趙斌。據(jù)來(lái)自海爾集團(tuán)內(nèi)部的消息稱，這6人是受經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核排名靠后影響而被免職。這是海爾集團(tuán)于2007年4月啟動(dòng)“1000天流程再造”工程后最大的一次人事調(diào)整。
業(yè)界認(rèn)為，一舉罷免6位副總的措施暗示著張瑞敏極力推崇的“1+1+N”的高管團(tuán)隊(duì)管理模式遭遇尷尬，是海爾在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下重新審視流程再造，調(diào)整、精簡(jiǎn)架構(gòu)的信號(hào)。也有觀點(diǎn)認(rèn)為，海爾的問(wèn)題僅靠流程是難以根治的，相對(duì)強(qiáng)勢(shì)和封閉的企業(yè)文化才是海爾真正的危機(jī)。
上下來(lái)去皆因流程“革命”
海爾青島總部一管理層人士在接受本刊記者采訪時(shí)表示：“這種事情（領(lǐng)導(dǎo)層降職）在我們集團(tuán)很普遍，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好，達(dá)不到考核指標(biāo)。我們集團(tuán)每個(gè)人都有自己的指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)尤其責(zé)任重大，不達(dá)標(biāo)就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，要降職，絕不循私，副總裁上上下下的很正常。”
據(jù)了解，負(fù)責(zé)彩電業(yè)務(wù)的喻子達(dá)和負(fù)責(zé)電腦業(yè)務(wù)的高以成，當(dāng)初就是因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出才從本部長(zhǎng)提升為副總裁。
在外界看來(lái)，6位副總裁同時(shí)下課頗有些詭異，但在海爾內(nèi)部人士眼里，這再平常不過(guò)。上述人士表示，海爾內(nèi)部人事變動(dòng)一向較為頻繁，這次6位副總裁同時(shí)被免職的情況雖然以前從未發(fā)生過(guò)，但也屬于正常情況。集團(tuán)內(nèi)部并沒(méi)有引起太大的反響，身邊的人都見怪不怪了，甚至有些“工作太認(rèn)真”的員工根本就不知道這件事。
事實(shí)正是如此。剛過(guò)去的2008年，海爾集團(tuán)的人事調(diào)整確實(shí)一直不斷，甚至高管人員的變遷也讓人眼花。2-4月，由于業(yè)績(jī)未達(dá)到目標(biāo)，甚至王召興、張智春、張世玉三位創(chuàng)業(yè)元老就曾先后離職。
數(shù)月前，“空降”來(lái)的人力資源部負(fù)責(zé)人（IBM公司前員工）離開了海爾；2008年12月初，財(cái)務(wù)總監(jiān)葉偉明離職；海爾集團(tuán)IT事業(yè)部原部長(zhǎng)梁旭已在數(shù)月前離開海爾；張瑞敏的“座上賓”惠普系專家陳廣乾也因“身體原因”離職。
據(jù)海爾內(nèi)部人員稱，流程系統(tǒng)創(chuàng)新是海爾千日流程再造工作的核心。
海爾集團(tuán)的流程再造始于2007年4月26日，張瑞敏提出“用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建”，被稱為海爾的“1000天流程再造”。海爾集團(tuán)希望借流程再造，實(shí)現(xiàn)一個(gè)信息化體系，以增強(qiáng)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
海爾的流程再造是在諸多來(lái)自惠普、IBM等跨國(guó)咨詢企業(yè)的知名外部專家指導(dǎo)下進(jìn)行的。
2007年4月，“1000天流程再造”在海爾鋪天蓋地地展開，持續(xù)了近十年之久的矩陣式結(jié)構(gòu)得以徹底再造。在此過(guò)程中，為了改善人力資源的狀況，海爾開創(chuàng)了“1＋1＋N”模式。
在張瑞敏的規(guī)劃中，“1＋1＋N”模式是指，1名外聘專家，加上1名原來(lái)的業(yè)務(wù)干部，再輔之以“N”個(gè)員工共同組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。海爾集團(tuán)還為此高薪聘請(qǐng)了國(guó)際著名咨詢公司的成員擔(dān)任集團(tuán)、部門、各本部的助理等職，常年為海爾國(guó)際化擔(dān)任智囊。
該模式出臺(tái)后，一批“外腦”高管開始成為張瑞敏的座上賓。IBM亞太區(qū)前副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國(guó))前副總裁展舸等都先后來(lái)到青島。
“這種用人方式在海爾可以說(shuō)是顛覆性的。海爾過(guò)去都是自己培養(yǎng)人才。跟張瑞敏一起打拼了十幾年的核心管理團(tuán)隊(duì)一貫以‘穩(wěn)定’著稱，正因?yàn)槿绱耍?lsquo;外部專家’要立足海爾難度不可謂不大。”企業(yè)文化專家李健說(shuō)。
陳廣乾與梁旭的融合曾是張瑞敏引以為榮的，并成為這一模式成功的典型案例，“陳廣乾和我們?cè)冗@塊工作的負(fù)責(zé)人（指梁旭）一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標(biāo)是一個(gè)，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，他倆協(xié)調(diào)得很好。”張瑞敏曾經(jīng)為自己的杰作感到滿意。但現(xiàn)在，陳、梁二人相繼離去，其他部門的“外腦”們也紛紛離開。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，陳、梁一度成功的融合屬于個(gè)案，例如很多海爾的中層對(duì)此就很不認(rèn)可。他們認(rèn)為，“外腦”根本不了解海爾，不理解海爾文化，甚至他們的到來(lái)對(duì)海爾的元老構(gòu)成了重大“威脅”。
而現(xiàn)在，梁旭和陳廣乾的先后離職將使海爾PSI(流程系統(tǒng)創(chuàng)新部，在陳廣乾到任后，IT事業(yè)部劃歸進(jìn)來(lái))的工作遭遇重創(chuàng)，從而使這種帶有理想色彩的管理模式出現(xiàn)了變數(shù)。
對(duì)此，曾擔(dān)任過(guò)海爾海外品牌營(yíng)銷總經(jīng)理的營(yíng)銷專家韓鋒表示，海爾文化是個(gè)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)和封閉的“自循環(huán)系統(tǒng)”，根本無(wú)法接收外來(lái)的其他文化，并且對(duì)外來(lái)文化有本能的排斥。
不過(guò)，海爾集團(tuán)IT事業(yè)部有關(guān)人士卻有另外的看法：盡管不少外腦流失，但他們當(dāng)初訂立的框架目前依然在推進(jìn)，而1000天流程創(chuàng)新目前的主導(dǎo)權(quán)將重新回到張瑞敏、楊綿綿等傳統(tǒng)的管理團(tuán)隊(duì)手中，“剩余的500多天將關(guān)系到這場(chǎng)改革能否成功”。
重新審視流程再造
不久前，張瑞敏曾公開表示，海爾目前采取的措施就是現(xiàn)金為王、網(wǎng)絡(luò)為王，完全根據(jù)客戶的要求來(lái)制造產(chǎn)品。后面的努力顯示，過(guò)去一年半的流程創(chuàng)新也讓公司擁有了更穩(wěn)健的現(xiàn)金流，海爾集團(tuán)2008年的利潤(rùn)比上年實(shí)現(xiàn)了20.6%的增幅，也為海爾接下來(lái)的擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。
在2008年前9個(gè)月中，除了奧運(yùn)會(huì)和流程創(chuàng)新創(chuàng)造的銷售收入和利潤(rùn)提高外，2007年底開始的“家電下鄉(xiāng)”，也讓海爾受益頗多，海爾投資控股的日日順電器連鎖2008年的銷售收入預(yù)計(jì)超過(guò)100億元。
由于采取“日清制”，海爾即便與國(guó)美等強(qiáng)勢(shì)渠道合作時(shí)也可以在最短的時(shí)間內(nèi)回籠資金；2008年海爾在庫(kù)存管理上也取得了成效，不允許庫(kù)存，要求必須按訂單來(lái)生產(chǎn)、發(fā)貨，避免了庫(kù)存損失。
為此，海爾集團(tuán)還發(fā)動(dòng)了“瘦身”之舉，大規(guī)模壓縮倉(cāng)庫(kù)面積。2008年第四季度，海爾彩電對(duì)全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行了梳理，取消了各地的倉(cāng)庫(kù)，只剩下青島總部一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以降低運(yùn)營(yíng)成本。一位接近海爾集團(tuán)的人士告訴記者，海爾冰箱、空調(diào)等其他業(yè)務(wù)也有類似行動(dòng)，這場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)“瘦身”行動(dòng)從2007年底就已經(jīng)開始。
就這一點(diǎn)而言，目前在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫(kù)存一直處于最好狀態(tài)。
此外，海爾還面臨著一些機(jī)會(huì)，青島海爾、海爾電器的外銷收入比例都在15%之內(nèi)，這使其可以避免過(guò)多受到金融海嘯的沖擊，而內(nèi)銷市場(chǎng)的相對(duì)穩(wěn)定則可以為其提供新的機(jī)會(huì)。
盡管如此，隨著金融危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)的影響越來(lái)越深入，海爾仍然難以獨(dú)善其身。青島市統(tǒng)計(jì)局提供的信息顯示，2008年10月和11月，海爾集團(tuán)連續(xù)兩個(gè)月的銷售收入規(guī)模從此前的平均70億元下降到30億元內(nèi)。
而據(jù)本刊記者了解，2008年海爾集團(tuán)各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)不但超額完成了銷售指標(biāo)，而且市場(chǎng)份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務(wù)增長(zhǎng)卻不如預(yù)期。與之對(duì)應(yīng)的是，海爾集團(tuán)主管白電業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁梁海山，及主管商業(yè)流通的高級(jí)副總裁周云杰，在這次調(diào)整中沒(méi)有變化。
值得惋惜的是負(fù)責(zé)海爾PC事業(yè)本部的高以成。據(jù)介紹，高的銷售成績(jī)其實(shí)并不錯(cuò)，在市場(chǎng)不景氣的情況下，海爾電腦在2008年增長(zhǎng)超過(guò)30%，橫向比較已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大市，但由于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)年初制定的目標(biāo)還是要被免職。
因此，有分析人士認(rèn)為，從某種意義上說(shuō)，上述免職之舉，或許也可理解為海爾集團(tuán)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)困難的主動(dòng)“瘦身”，借高層調(diào)整，可以減少中間環(huán)節(jié)，以提高管理效率。
這一看似簡(jiǎn)單的“免職”舉動(dòng)，也被業(yè)界看做是務(wù)實(shí)的需要。如今面臨金融危機(jī)對(duì)家電行業(yè)的沖擊，“流程再造在金融危機(jī)新形勢(shì)下，也需要重新審視和設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)不需要搭得那么大”。
不應(yīng)過(guò)于“迷信”流程
海爾張瑞敏曾總結(jié)過(guò)：我們首先要改掉靠領(lǐng)導(dǎo)做管理的毛病！精益生產(chǎn)有一個(gè)很重要的思想原則，就是領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事，員工的事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)管，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠領(lǐng)導(dǎo)，提升了效率，一定降低了效益。
也許張瑞敏過(guò)于“迷信”流程再造。業(yè)界有觀點(diǎn)認(rèn)為，海爾目前的問(wèn)題不僅是管理模式的問(wèn)題，更多的應(yīng)歸咎于企業(yè)人員素養(yǎng)和相對(duì)封閉的企業(yè)文化。
不過(guò)，國(guó)內(nèi)知名管理專家陳明亮就表達(dá)了不同看法，海爾流程再造僅屬于企業(yè)行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。“如果專家無(wú)力改變其思維模式，而單純?nèi)ジ淖兤湫袨椋兏锞推鸩坏较鄳?yīng)的效果。而專家能否真正發(fā)揮其作用，與企業(yè)是否有充分的授權(quán)，是否有資金、人員等相關(guān)資源的傾斜都有很大的關(guān)系。”陳明亮說(shuō)。
青島一位企業(yè)界人士認(rèn)為張瑞敏恐怕壓力很大。依據(jù)他的分析，張瑞敏首先面臨的是業(yè)績(jī)壓力。近年來(lái)其進(jìn)入世界500強(qiáng)的預(yù)期目標(biāo)一再落空，這難免讓海爾為之“著急”。另一個(gè)壓力則是張?jiān)诠芾砩线M(jìn)行傷筋動(dòng)骨的再造，以期達(dá)到用流程對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的目的，而目前的很多高管似乎都不合乎這一宏偉藍(lán)圖的發(fā)展要求。
顯然，后者的壓力大于前者，“人”的問(wèn)題已成為海爾發(fā)展的“瓶頸”所在。
“海爾是海，但海爾現(xiàn)在這個(gè)‘海’太大了，需要大家都當(dāng)舵手。”這是海爾對(duì)于中層的期許。楊綿綿也曾表示，“目前對(duì)于海爾發(fā)展來(lái)說(shuō)，人員素養(yǎng)成為最大的難題。”顯然海爾目前的很多中層被認(rèn)為與企業(yè)發(fā)展匹配度不夠。
一位海爾聘請(qǐng)的“外部專家”亦不無(wú)擔(dān)憂地表示，海爾亟需解決的或許不是流程問(wèn)題，而是文化問(wèn)題，海爾企業(yè)文化中存在一些不健康的成分，具體體現(xiàn)在一些管理人員目中無(wú)人、不尊重合作方、不善待員工甚至謾罵員工、只報(bào)喜不報(bào)憂等等。這些文化問(wèn)題可能會(huì)慢慢導(dǎo)致企業(yè)真正的危機(jī)。
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