【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】似乎是為了彰顯聯(lián)想作為國(guó)際公司的特質(zhì)，柳傳志重任董事長(zhǎng)、楊元慶任CEO的決定是在紐約作出的。當(dāng)這一消息在國(guó)內(nèi)轟動(dòng)不已時(shí)，柳傳志正在紐約的沃道夫酒店和聯(lián)想的董事們馬不停蹄地開會(huì)，并在間歇時(shí)接受國(guó)內(nèi)媒體的越洋電話采訪。
當(dāng)記者最終在紐約當(dāng)?shù)貢r(shí)間2月5日下午5時(shí)見到柳傳志時(shí)，他已經(jīng)前一天晚上一夜未睡。本來(lái)采訪定在下午3點(diǎn)，但是工作人員說(shuō)他實(shí)在撐不住，要小睡一下，推遲了兩個(gè)小時(shí)。
在沃道夫酒店套房里和記者攀談時(shí)， 柳傳志看上去并沒有顯得特別疲倦，也不像是面臨巨大壓力的樣子。他語(yǔ)速很慢，顯得溫和而且放松。當(dāng)被問(wèn)及為什么一定要在紐約作這個(gè)決定，他大手一揮，笑著說(shuō)：“董事會(huì)在美國(guó)呀，你就是只為了投這一票，舉舉手也得來(lái)呀。”
在紐約這家最具有國(guó)際特色的酒店里， 一個(gè)努力在嘗試走國(guó)際化的中國(guó)民族企業(yè)，在用跨國(guó)公司的管理形式?jīng)Q定要將現(xiàn)在的發(fā)展重點(diǎn)，重新調(diào)整到中國(guó)和新興市場(chǎng)國(guó)家， 這本身就彰顯了中國(guó)企業(yè)向海外擴(kuò)張的艱難曲折。
到目前為止，向海外出擊的聯(lián)想、海爾、TCL都不順利。聯(lián)想在2004年以12.5億美元購(gòu)買IBM的PC部門后，業(yè)績(jī)一直不佳。巨大的金融風(fēng)暴的到來(lái)，更讓聯(lián)想在海外的業(yè)務(wù)雪上加霜。聯(lián)想最新的財(cái)報(bào)顯示，去年第三財(cái)季虧損9000多萬(wàn)美元。
作為一個(gè)40歲才開始進(jìn)入商界，用20年創(chuàng)造出聯(lián)想奇跡的“教父”式人物，柳傳志重新出山的次日，聯(lián)想集團(tuán)的股票就暴漲10.96%，報(bào)收于1.62港元。他身邊的工作人員也都激情高漲，有人翻出了他年輕時(shí)英武的照片，認(rèn)為65歲的柳傳志有能力可以幫助聯(lián)想渡過(guò)難關(guān)。
對(duì)于眼前的情況，柳傳志以一種創(chuàng)始人的豪邁姿態(tài)表示：“聯(lián)想遇到這種大風(fēng)大浪甚至是滅頂之災(zāi)的時(shí)候也有過(guò)。”他表示聯(lián)想走國(guó)際化這條路絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖。不過(guò)，在長(zhǎng)達(dá)40多分鐘的訪談中，他的語(yǔ)氣始終平和，對(duì)于尖銳的問(wèn)題，也根本沒有提高聲線的跡象。這一方面是由于連日開會(huì)的疲倦，但更多的是老將的自信和冷靜。
艱難國(guó)際化之路
記者：聯(lián)想是你所創(chuàng)，在你手下發(fā)展壯大， 在不久前接受采訪時(shí)，你說(shuō)過(guò)聯(lián)想就是你的命，那么這次聯(lián)想出現(xiàn)這么大的困難，你重新出山后，將怎樣調(diào)整聯(lián)想的戰(zhàn)略？
柳傳志：其實(shí)主要的運(yùn)作還是在CEO的身上。現(xiàn)在由于聯(lián)想出的財(cái)務(wù)問(wèn)題主要還是由世界金融風(fēng)暴引起的，全球大企業(yè)削減成本的主要方式都是停止IT方面的投資。聯(lián)想在國(guó)際上的業(yè)務(wù)主要是賣給大企業(yè)，所以營(yíng)業(yè)額大幅縮減。那么聯(lián)想就是要調(diào)整一下自己的發(fā)展結(jié)構(gòu)。在中國(guó)和新興發(fā)展地區(qū)，應(yīng)該是聯(lián)想發(fā)展的重點(diǎn)。正好原來(lái)的CEO三年合同到期，換了楊元慶來(lái)當(dāng)CEO，對(duì)楊元慶的工作是非常有利的。在這種情況下，聯(lián)想的各位董事和聯(lián)想控股都提出讓我出來(lái)當(dāng)這個(gè)董事長(zhǎng)。一方面經(jīng)驗(yàn)可能更豐富點(diǎn)，因?yàn)樵谝郧埃?lián)想遇到這種大風(fēng)大浪甚至是滅頂之災(zāi)的時(shí)候也有過(guò)。我可能會(huì)更冷靜一點(diǎn)。同時(shí)能夠花比較多的時(shí)間去處理業(yè)務(wù)以外的事情，使CEO的事情更專注。再加上我和元慶有多年的配合，對(duì)他的戰(zhàn)略執(zhí)行方面也能提供一些可能更有效的意見。
記者：聯(lián)想在中國(guó)區(qū)的發(fā)展還是相當(dāng)穩(wěn)固，但是在美國(guó)市場(chǎng)虧損相當(dāng)厲害。為什么聯(lián)想的國(guó)際化道路走得這么艱難？
柳傳志：可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國(guó)際化道路的（中國(guó)公司）走得都非常艱難。走國(guó)際化自有品牌的道路大概是兩條路。一個(gè)是自己的產(chǎn)品在國(guó)外自己發(fā)展，海爾走得也是很不容易。還有就是聯(lián)想購(gòu)買別人的品牌，這條路，總體上我認(rèn)為是可以的。在這次金融風(fēng)暴以前，聯(lián)想在2007年?duì)I業(yè)額達(dá)到了169億美元，利潤(rùn)4.8億美元。這個(gè)和購(gòu)買前相比有長(zhǎng)足的增長(zhǎng)。從實(shí)際的效果來(lái)看，ThinkPad品牌買下來(lái)了，這是個(gè)非常不容易的事情。在當(dāng)時(shí)并購(gòu)的時(shí)候，曾經(jīng)非常緊張——我們買下IBM PC后，人家還認(rèn)不認(rèn)？經(jīng)過(guò)這幾年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，從技術(shù)上講，IBM的ThinkPad的技術(shù)還是非常突出的，和戴爾相比。現(xiàn)在這個(gè)專利、隊(duì)伍都是我們自己的了。
任何一個(gè)企業(yè)一下子變成了國(guó)際企業(yè)之后，董事會(huì)能不能成為一個(gè)國(guó)際性的董事會(huì)，其實(shí)也是很重要的。董事會(huì)能不能按照國(guó)際化的方式去運(yùn)行？投資人（聯(lián)想購(gòu)買IBM有兩個(gè)PE公司加入）能不能和我們一起為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益服務(wù)？他們給管理層提的問(wèn)題是促進(jìn)了公司的發(fā)展還是給公司拖后腿？我這幾年做投資以后，才深深知道董事會(huì)代表股東利益的形式對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有非常大的作用的。
更重要的是，管理層和員工隊(duì)伍的融合。如果僅僅是中國(guó)人出來(lái)肯定是兩眼一抹黑；如果僅僅是外國(guó)人，沒有中國(guó)人的話我們并購(gòu)的目的也不能達(dá)到。這些東西看著是虛的，但這和我們心里頭所希望的把聯(lián)想辦成偉大的國(guó)際公司有著直接的關(guān)系，就是國(guó)際公司的治理結(jié)構(gòu)。
記者：非要成為國(guó)際性公司嗎？在1月份的時(shí)候，中國(guó)的轎車銷售量超過(guò)了美國(guó)，顯示出中國(guó)的市場(chǎng)也極其強(qiáng)大。
柳傳志：我自己感覺到，中國(guó)能夠成為世界強(qiáng)國(guó)的一個(gè)標(biāo)志，確實(shí)跟中國(guó)有沒有國(guó)際性的企業(yè)還是非常有關(guān)系的。像歐洲一個(gè)國(guó)家的企業(yè)，由于國(guó)度小，市場(chǎng)不夠大，真正能給國(guó)家?guī)?lái)巨大回報(bào)和影響的肯定都是國(guó)際公司，像諾基亞、西門子。日本也是這樣。有巨大市場(chǎng)的美國(guó)，真的是能在市場(chǎng)上叫得響，給美國(guó)帶來(lái)更大利益的也是大的國(guó)際企業(yè)。
中國(guó)幅員遼闊，最基本的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自有品牌的企業(yè)，我覺得能作為國(guó)際企業(yè)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊?guó)的國(guó)有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這種方式是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國(guó)自己的內(nèi)需占了更大比例以后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。
記者：你認(rèn)為聯(lián)想目前遇到的問(wèn)題是在向海外擴(kuò)張發(fā)展中的暫時(shí)困難，還是說(shuō)國(guó)際化的這種戰(zhàn)略有問(wèn)題？
柳傳志：我們今天出去的難度在什么地方呢？難度在于語(yǔ)言問(wèn)題，和剛剛接觸的文化交融問(wèn)題。這些問(wèn)題在這幾年的工作中，我們學(xué)習(xí)了很多東西，我覺得很快能克服。我們現(xiàn)在還是走得跌跌撞撞，營(yíng)業(yè)額起起伏伏，有點(diǎn)像人吃飯一樣，本來(lái)要五個(gè)饅頭才能飽，現(xiàn)在吃了兩個(gè)、三個(gè)饅頭，可能快到了四個(gè)饅頭。跌跌撞撞本身確實(shí)是付了學(xué)費(fèi)，我已經(jīng)看到了有飽的希望，所以走這條道路還是非常值得的。如果這條道路走得好，也可以給其他一些企業(yè)開啟一條道路，總得要有一個(gè)企業(yè)趟出來(lái)。
到現(xiàn)在為止，我覺得聯(lián)想也沒有付出太慘重的代價(jià)。從財(cái)務(wù)回報(bào)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是很“賺”的了。所謂“賺”的意思就是我們花了12億美元，到現(xiàn)在為止我們還有現(xiàn)金13億美元。目前來(lái)講聯(lián)想還是防患于未然，動(dòng)手早，所以在這么大的沖擊之下，及時(shí)動(dòng)手，使得我們有足夠的時(shí)間來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。這次產(chǎn)生的困難確實(shí)是金融危機(jī)引起的。要說(shuō)有問(wèn)題的話，我們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)就是產(chǎn)品賣給大企業(yè)，所以風(fēng)暴一來(lái)首當(dāng)其沖。而不是別的原因。不能說(shuō)是因?yàn)殚_拓了海外市場(chǎng)造成的。
偉大公司的理想
記者：有人認(rèn)為聯(lián)想這幾年所走的國(guó)際戰(zhàn)略是犯了兵家大忌，分散了力量，分散了兵力，造成目前巨大的困難。
柳傳志：這種說(shuō)法就有個(gè)理想和目標(biāo)的問(wèn)題。如果總是在國(guó)內(nèi)做，這是一種追求。要是往海外做，這是另外一種追求。在我和楊元慶心中，是希望把聯(lián)想辦成一個(gè)偉大的國(guó)際公司。偉大兩個(gè)字，一個(gè)就是壽命要長(zhǎng)，第二個(gè)就是對(duì)社會(huì)有更大的影響力和財(cái)務(wù)回報(bào)。僅僅在國(guó)內(nèi)做的話可以做到一定規(guī)模，但是還是做不到像西門子、飛利浦、IBM、HP這樣的企業(yè)。戴爾還談不上，因?yàn)槟挲g短。聯(lián)想還是希望做個(gè)百年老店，時(shí)間又長(zhǎng)，又有影響。你要真有這個(gè)追求，你前面代價(jià)就值得。
記者：聯(lián)想和這些你心目中的偉大公司以及與聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比差距在什么地方？
柳傳志：差距當(dāng)然還是非常大的，這是我的一個(gè)理想而已。從表面的差距來(lái)說(shuō)，人家是經(jīng)得住時(shí)間考驗(yàn)的公司，第二個(gè)他們有很大的噸位，提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)等等。我們離這個(gè)還差在什么地方呢？如果要做成這樣，本身應(yīng)有一個(gè)能夠適應(yīng)國(guó)際公司的治理結(jié)構(gòu)——一個(gè)適應(yīng)國(guó)際發(fā)展的董事會(huì)，要高瞻遠(yuǎn)矚。董事會(huì)代表什么呢？代表了股東的利益。股東要什么呢？希望公司的利潤(rùn)能夠持續(xù)增長(zhǎng)。而管理層就要在這個(gè)指導(dǎo)思想下去工作，短期的行為是不行的。董事會(huì)相當(dāng)于一個(gè)制片人，他的指導(dǎo)思想非常重要。董事會(huì)要選合適的人來(lái)做這個(gè)工作，選的人合不合適，給不給這個(gè)CEO合適的環(huán)境，這是董事會(huì)的工作。
以前都是我們中國(guó)人在一起工作。出去以后，光溝通、傾聽這項(xiàng)工作本身就是以前所沒有的，能不能做到，這些都對(duì)能不能形成國(guó)際公司非常重要。首先，是否真的有一個(gè)國(guó)際公司的治理結(jié)構(gòu)。這些都是聯(lián)想在摸索中要學(xué)習(xí)的。你比如說(shuō)發(fā)展戰(zhàn)略，在什么情況下應(yīng)該主要倚重什么？過(guò)去看不出來(lái)。過(guò)去在國(guó)際上以大的商業(yè)企業(yè)為我們的客戶，拿回的營(yíng)業(yè)額是169億美元。你做的60%～70%是這種，30%左右是中小企業(yè)和消費(fèi)類，你看不出毛病。等金融風(fēng)暴一到，就看到其中的問(wèn)題了。所以戰(zhàn)略本身是不是能夠高瞻遠(yuǎn)矚也很重要。而現(xiàn)在戰(zhàn)略改變?nèi)菀讍幔坎蝗菀�。因�(yàn)樗粌H是一個(gè)銷售問(wèn)題，它是研發(fā)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈一個(gè)體系的更換。就像戴爾以前做攻擊性非常強(qiáng)的直銷，它也是一個(gè)體系問(wèn)題，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的能換就換的問(wèn)題。所以從這個(gè)角度上講，聯(lián)想需要在海外學(xué)習(xí)、適應(yīng)，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)。這些東西不試是不知道的。所以剛一出門一打仗，才打一個(gè)敗仗，或者說(shuō)喝了兩口水，就不要學(xué)習(xí)游泳了。說(shuō)學(xué)游泳是我們犯了大的錯(cuò)誤，這個(gè)說(shuō)法有點(diǎn)太長(zhǎng)他人志氣了。
記者：聯(lián)想在技術(shù)上和國(guó)際大企業(yè)的差距在哪里？
柳傳志：聯(lián)想做的業(yè)務(wù)是整機(jī)銷售，不是部件銷售。像Intel、微軟是做部件銷售，真正做整機(jī)銷售的是戴爾和HP的一部分。在這個(gè)方面，聯(lián)想的技術(shù)確實(shí)不弱于他們，特別是兼并了IBM PC之后。但是聯(lián)想并不甘心僅限于此，希望在技術(shù)上有更大的突破。因?yàn)閷?duì)PC來(lái)講，現(xiàn)在還這么有生命力的一個(gè)重要原因是互聯(lián)網(wǎng)、無(wú)線技術(shù)的發(fā)展。電腦的終端形式將會(huì)是什么樣，還很難說(shuō)，就好像iPhone，越來(lái)越有可能和手機(jī)相結(jié)合。在顯示器方面，折疊式要突破的話，也可以做得更小，功能更強(qiáng)。我相信聯(lián)想的管理層會(huì)有強(qiáng)烈追求。不過(guò)到今天為止，確實(shí)很遺憾的是，我們?cè)谄渌矫孢�沒有站住腳，站住腳以后會(huì)有更大的投入。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型待時(shí)機(jī)
記者：現(xiàn)在聯(lián)想的戰(zhàn)略是要鞏固中國(guó)和新興市場(chǎng)，那么美國(guó)市場(chǎng)這邊怎么辦呢？是保持原狀還是收縮或者有其他的發(fā)展戰(zhàn)略？
柳傳志：美國(guó)這塊從人力上來(lái)講反而也有加強(qiáng)。元慶作為CEO，現(xiàn)在又聘請(qǐng)了里德做了COO，重新進(jìn)行了分工。楊元慶在地域上負(fù)責(zé)中國(guó)和新興市場(chǎng)，里德專門負(fù)責(zé)歐美市場(chǎng)。歐美市場(chǎng)，專做商業(yè)電腦、關(guān)系型客戶。這樣從供應(yīng)鏈角度看，原先是既要支持關(guān)系型客戶，又要支持消費(fèi)型客戶。這兩種都要支持。未來(lái)供應(yīng)鏈都更有針對(duì)性。能分開的地方
一定要分開，能合作的地方就要合作。這些東西做好以后就會(huì)使企業(yè)更有生命力，成本會(huì)更低，效率會(huì)更高。
記者：你的意思是聯(lián)想以后在美國(guó)市場(chǎng)不僅專注關(guān)系型客戶，還要開拓個(gè)人消費(fèi)型客戶？
柳傳志：站穩(wěn)了就要開拓。開拓這個(gè)市場(chǎng)本身就是要從產(chǎn)品開始進(jìn)行調(diào)整。不是同樣的東西又賣這個(gè)又賣那個(gè)，而是有專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)類產(chǎn)品。有這種產(chǎn)品開發(fā)、這種供應(yīng)鏈支持、這種銷售能力，這才能跟人競(jìng)爭(zhēng)，要專門有人來(lái)研究這個(gè)事情。
記者：那么這樣來(lái)說(shuō)美國(guó)的業(yè)務(wù)是更多了，還是縮小了？如果美國(guó)的業(yè)務(wù)繼續(xù)虧損的話怎么辦？
柳傳志：應(yīng)該說(shuō)當(dāng)前在美國(guó)這個(gè)地方主要的還是以站穩(wěn)為主，降低成本，提高毛利，止血。在當(dāng)前的狀況下，更好地去發(fā)展新興市場(chǎng)和關(guān)系類的業(yè)務(wù)。如果是為了發(fā)展需要繼續(xù)虧損的話，那就堅(jiān)決虧損。因?yàn)樵谙M(fèi)類產(chǎn)品本身要打開市場(chǎng)，建立渠道本身是要往里貼錢的。不往里貼，根本就不行�，F(xiàn)在ThinkPad能叫得響，但主要是大客戶的。你要是消費(fèi)類的用ThinkPad這樣的牌子，是打不出去的，因?yàn)樗膬r(jià)位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以還要繼續(xù)投入，還要繼續(xù)虧損。（編輯：Kobe）
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