【IT商業新聞網】2月5日，聯想集團公布2008/09第三財季業績及重大人事調整，聯想集團在第三財季虧損9700百萬美元（包括重組費用），聯想集團創始人柳傳志重新擔任公司董事局主席；原董事局主席楊元慶重新擔任首席執行官，接替威廉阿梅里奧先生的職位；Rory Read被任命為新設立的總裁兼首席運營官職位。
這成為聯想集團繼今年1月8日重組之后的又一重大調整，也在客觀上用行動對前一段外界的質疑、傳言給出了回應。
據聯想當日下午發布的財報，從主營業務PC銷售來看，除占集團總銷售額約10%的亞太區（已在1月8日的調整計劃中合并到大中華及俄羅斯區）顯著縮水之外（本季度的銷量和營業額年底分別下降了23%和36%），大中華區的變化成為聯想改變的重要的原因之一：聯想集團原CEO阿梅里奧表示，占集團45%及銷售量55%的大中華區，“第三季度受到了嚴重的影響，而且國民生產總值增長放寬（緩？），整體電腦市場的銷量受中國經濟放緩的影響，年底下降了1%。集團的中國市場個人電腦量年底也下降了。”聯想大中華區也將成為聯想后續調整的重點。
下午的財報發出后，“柳傳志復出”、“楊元慶畢業”、“楊元慶走到前臺”等等表述，立刻成為業界新一輪熱議的話題。從此次人事調整的力度和意義來看，《互聯網周刊》刊載于2009年1月20日的特別報道《聯想需要改變》中所做出的幾項預言和判斷，不僅被一一言中，也將繼續成為我們關注和期待聯想的參考。
在大型企業的變革中，高管的人事變動往往成為最吸引眼球的方式。但是，人事變動只是企業嘗試轉變的信號之一。作為聯想創始人的柳傳志和聯想的重要領導人楊元慶，他們的配合是否極大地提振聯想的士氣、提高聯想凝聚力，回歸董事長的柳傳志和被推到CEO的楊元慶，是否成為聯想“像郭士納一樣變革”的物質基礎，都將成為新一輪的聯想之旅。
2004年底，聯想歷史性的收購了IBM的PCD業務，并認真的開始了國際化的試水。但是四年多來的現實表明，聯想的國際化戰略仍然面臨巨大挑戰。國際化是否正確并非人們所關注的核心問題，我們要探求的是，在聯想的國際化過程中，有哪些問題阻礙了它的成功？
以聯想在中國曾經的巨大成功來看，聯想在國內的模式沒有成功普及到全球市場也應該是原因之一。拋除金融危機的宏觀影響，聯想在大中華區的銷售一直處于領先，而其歐美、亞太區的銷售則一直成為聯想的掣肘之痛。如何在下一步的改變中進一步實現IBM PCD（部門？）的順利整合，如何將聯想成功的國內運營模式因地制宜的執行到全球各區，雖然談不上是戰略性的問題，但至少將成為聯想國際化運營層面能否最終成功的因素，這也是對聯想執行力的一大考驗。
聯想很快就在今年1月8日的戰略調整部署中給出了答案的方向：將虧損嚴重的亞太區合并入陳紹鵬負責的大中華及俄羅斯區，更加肯定中國人在全球市場的力量。一個月之后，老柳復出、楊元慶出任CEO的“師徒二人”的搭配，相信在一定程度上將加強聯想新策略的執行力度。
而對于一直處在聯想微觀視野層面的產品和技術創新，聯想也同樣打出了組合拳——這將是消費者最能直觀感受到聯想變化的一個出口。聯想于1月8日以及2月5日連續的調整彰顯了其將從產品線、產品創新等方面進行大力變革：聯想將整合Think和Idea兩條產品線，一些在聯想產品歷史上堪稱經典的產品系列將漸漸完成歷史使命。同時，聯想在1月底宣布對致力于消費技術創新的Switchbox Labs公司的收購也說明，恰恰是在全球經濟低谷期間，聯想反而覓得了在產品創新層面迅速積累技術勢力的機會。
作為中國企業國際化的先鋒，聯想的一舉一動始終牽動人心。而聯想此次在人事層面一定程度的改變所期望解決的問題，似乎是聯想對長期以來企業內部頑疾的一次大整修和梳理，也是緣于金融危機而提前發生的、更“幸運”的一次變化。
當然，就變革而言，這也許僅僅只是一個小小的開始。如何發展PC業務尤其是保證國內市場的發展，如何面對擴展面過寬而帶來的虧損部門的“雞肋”問題，如何將目光放得更遠、“站得更高”，如何在戰略、技術、人才、定位等方面進行根本的變革，如何塑造出聯想獨有的、充滿張力的企業文化等等，都仍然還是聯想創始人和所有聯想人需要繼續的聯想。（編輯：Kobe）
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本文標題：聯想需要繼續的聯想
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