圖為聯想集團董事局主席柳傳志
【IT商業新聞網訊】2月5日下午13:45分，在宣布重新出任聯想集團董事局主席1個小時之后，遠在美國的柳傳志接受了記者的獨家電話專訪，他表示，“聯想就是我的命”，重新出任聯想集團董事局主席“義不容辭”。
柳傳志簡介：
柳傳志，江蘇鎮江人。1966年畢業于西安軍事電訊工程學院(現西安電子科技大學前身)，高級工程師，現任聯想控股有限公司總裁，聯想集團有限公司董事局主席，中華全國工商業聯合會副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。
柳傳志曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事科學研究工作，1984年中國科學院創辦北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身)，柳傳志是公司創辦人之一。1986年任總經理，1989年升為總裁。香港聯想于1988年創始時，柳傳志成為香港聯想主席。1997年北京聯想與香港聯想合并，柳傳志出任聯想集團主席。
以下為專訪實錄：
記者：柳總您好，剛才聯想宣布了調整計劃，這也是大家非常期待的，想先請柳總談一下重新出任董事長的感受。
柳傳志：2000年的時候，我從CEO的位置上退下來，到2004年并購(IBM個人電腦業務)的時候又從董事長的位置上退下來了，希望聯想現有的這些領導人把業務越做越大。
現在的情況總體都還不錯，不過在近一年突然發生了很意外的情況，國際的經濟危機。經濟危機恰恰對聯想的打擊會非常大。為什么呢？是因為在聯想國際客戶主要都是大的商業客戶，這是我們并購的IBM PC的業務基礎。現在經濟危機一出現以后，這些大的國際客戶削減成本的主要方式，首先就是削減IT的成本，再不行才是裁員。因此，這個最大的浪打到我們這兒。在一個季度之內，業績上會有很大的變化，這會讓投資人、媒體、供應商等等都會感到緊張。在這種情況下，董事會希望我們要把我們的發展戰略弄得更明確一些。明確到什么程度呢？現在經濟危機盡量對聯想的基礎很少有影響。
聯想的經濟基礎、業務基礎是什么呢？就是中國的業務、新興地區的業務，這一塊業務我們希望堅決要好，而且更要有發展，為未來的全球發展才能做好準備。而這一塊業務的發展，最適合的領導人應該講還是楊元慶，他對中國的業務和新興地區的業務更熟悉。而元慶來擔當這個(首席執行官)，董事長的工作，董事們還是非常希望我來擔任，畢竟我可能見的風浪多一些，而且能夠用更多的精力去替楊元慶分擔一下其它方面的工作，使得楊元慶能夠把更多的精力放在業務上。
大概就是這樣一個考慮。我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命，在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。大概基于這個考慮，就出來再重新工作。
柳傳志詳解其在聯想集團的新角色
柳傳志：我是一個非執行董事長，非執行董事長跟執行董事長不同，執行董事長大概是全天候都要在聯想集團里工作，非執行董事長就是不用全天候在聯想集團里邊工作。
我的工作主要是要元慶和COO他們能夠更全力關注在業務方面，更好地去執行。同時，在文化上能夠讓它變成一個更加融洽、更好的一個國際企業的文化，在這方面我給他們更大的支持。
同時，董事會的工作方面，我會多承擔一些這方面的事情，使CEO和COO能夠更全力關注他們的業務。
具體做一些什么事呢？首先是對管理層班子對業務開展的支持。管理層制定戰略，這個戰略執行得正確與否，在委員會里有一個戰略委員會要幫助審定，戰略委員會絕不去動手做，但是要看，要會看，看做得對不對。戰略界定完了以后得有執行，執行得大不大，是不是執行好了。執行好了，應該有非常適時、及時的激勵，分不同的人，有長期和短期的激勵。這個做法是非常重要的，你干好了能夠怎么樣，干得不好怎么樣，董事會的責任是把管理層的利益能夠和公司利益更緊密地綁在一起。這應該是我的工作，就是支持他們去干活，而且要干好了，干得不好獎懲要明確。
第二件事情，所有董事會都應該做到，實際上是監督。監督什么東西呢？一個就是監督，不能內部人自行控制，現在很多國際企業都出了這個問題。這次金融危機中很多企業都出現了業績不好，但是管理人本身待遇越來越高等等。聯想從來不會這樣，以前沒有這樣，以后我想更不會這樣。但是作為董事會本身，職責還是很重要的。
另外，聯想是一個上市公司，有若干個董事，保證大股東不能欺負小股東，怎么樣更好地透明，讓股市里的股民、買聯想股票的股民真正做到放心。
這些就是我要做的工作。
柳傳志寄予楊元慶：希望他帶領聯想走向偉大
記者：您覺得以前在執行上出現了哪些失誤或者是問題？
柳傳志：聯想剛剛并購出來以后，從一間中國的公司的文化到一個國際公司的文化。從中國公司的業務到國際公司的業務，有一個往新的模式走的過程，應該講有很多需要梳理的東西。所以，執行中自然有問題。我相信調整以后會變好，要不然公司太完美了，我們向這個方向在努力。
記者：柳總，楊元慶從董事長變為CEO后，您對他有什么期待？
柳傳志：對楊元慶有非常大的期待，應該講在我的心目中，我和楊元慶共同的心目中，聯想一定要辦成一家偉大的國際公司。這兩個字我是斟酌過的。它應該在這個行業里邊有所貢獻，在技術領域發展上要有所貢獻，要承擔得起“偉大”這兩個字，自然它有相當大的規模，不停地持續地利潤增長，給股東好的回報，給員工本身有很好的平臺和很好的物質激勵，要對得起整個社會，這才稱得起一家偉大的公司。今天的國際聯想離這個目標還很遠，因為楊元慶很年輕，希望他能夠領導聯想，使顯“偉大”這兩個字。
記者：過去一段時間大多的IT企業都宣布了裁員和一些調整計劃，經濟危機對聯想，剛才柳總也介紹了，在一些業務上有影響，我想問一下柳總，您覺得到目前為止最需要改變的最大的問題是什么？有沒有幾個方面？
柳傳志：一個是業務架構本身還需要有所調整，就是要加大消費類產品的產品和業務。加大對新興市場開拓的力度。這些絕不僅僅是銷售的問題，它是一個端到端的問題。所謂端，前端指的是銷售，后端指的是產品的研發，一直到供應鏈。系統本身要有所支持，這將是一個非常龐大的工程。這些事情是要有計劃的在幾年之內要把它調整過來。大概主要的主戰略是這個。
除此以外可能還有通過并購手段擴大業務，對未來產品的開發和現在產品的接頭等等。
柳傳志再評收購IBM PC：獲得初步成功
記者：您對海外業務怎么評價過去這一段時間的表現？
柳傳志：海外業務在聯想出來以后沒有能夠被浪打倒，能站住就很不錯了。一個中國企業并購了一個外國企業以后，經常可能出現的情況是買了以后人家不承認你這個品牌。比如說ThinkPad買來以后，換了人了，人家不買ThinkPad的東西，這是一個很大的風險。另外，國際團隊反了，這也是一個很大的風險。并購這幾年以后，ThinkPad的品牌基本上站住陣腳了，當然我們要求很高，希望還有更大的發展。國際團隊也站穩了，而且逐步地擴大以前的局面。這些東西都是并購以后這幾年所做的事情，也形成了新的供應鏈和IT系統。因為原來IBM做PC的時候，PC在它的業務部分、利潤部分只占很小一塊，而現在有一套完整的供應鏈體系，這些東西都是這幾年建立的。總體上感覺到，為今后的發展也打下了一個基礎。
記者：剛才提到IBM，聯想收購IBM已經過去四年了，現在您能不能簡單評價一下當時的這些收購？
柳傳志：客觀地講這個收購取得了初步的成功。“初步”這兩個字，很多朋友說不要說初步，我們對自己從嚴格要求出發，還是應該說“初步”比較好。我們買回什么東西呢？第一，我們買回來一個品牌，就是ThinkPad的品牌，一個公司品牌的建立真的是非常困難的事情。今天聯想這個產品，將ThinkPad，把以前的IBM去掉了，是ThinkPad配Lenovo基本站穩了，這是一條。第二條，被國內高度評價的是買回了技術，ThinkPad筆記本的研發隊伍和專利，這支隊伍和中國的團隊很好地磨合在一起，不斷地在開發新的品牌、新的產品，這是第二點。更重要的是買回了一個國際公司的治理架構。我們現在有了一個真正的非常有效的國際公司的董事會，這個董事會幫助整個企業把握戰略方向，幫助整個企業按照國際的規則去運行，比如像人員更迭等等，董事會起了非常好的作用。同時有一個非常好的國際的管理團隊。這次辭職的阿梅里奧先生在建立國際的管理團隊上也起了非常重要的作用，現在的COO羅里·里德，就是阿梅里奧先生引見來的，羅里·里德先生也是非常富有經驗，有很好的協調經驗，是富有朝氣的一個業務干部。這些東西都是并購以后形成的。
今天的聯想在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩，就是中國等新興市場站得更穩，天氣一轉暖立刻就能大規模的向發達國家市場進攻，向新的領域進攻，這些都是原來打的基礎。
柳傳志明確聯想新戰略：加強消費與新興市場
記者：你重新出任董事局主席之后，聯想集團的戰略有沒有什么變化？
柳傳志：聯想戰略在長遠戰略和近期戰略都非常明確，在歐洲、美國穩住陣腳，保護現有的陣地，而產品就是向大客戶經銷的商用型產品，高端的也是要堅決穩住陣腳，不要流失陣地。而在新興市場，在中國、印度、俄羅斯、巴西等等這樣的國家，要力爭更大的發展。而消費類產品也將有更大的發展，這是現在的主戰場。（編輯：Kobe）
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聯想集團今日公布截至2008年12月31日止第三季度業績，凈虧損9700萬美元。柳傳志重新擔任公司董事局主席，楊元慶重新擔任CEO接替威廉#8226;阿梅里奧的職位，RoryRead被任命為新設立的總裁兼COO。 【IT商業新聞網訊】2>>>詳細閱讀
本文標題：柳傳志：聯想是我的命重出山義不容辭
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