【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】從一位明星CEO手中接過權(quán)杖，是一件讓人有些氣餒的事情，因為在獲得肯定之前，自己走出的每一步都可能會被拿來與對方比較。
錢大群的面前就有這樣一座高山——被稱為“跨國公司里的常青樹”的周偉焜，他曾執(zhí)掌IBM大中華區(qū)12年之久。
“不要期待我的新官上任三把火”，錢大群剛剛接過了IBM大中華區(qū)CEO一職時的這句話，讓外界以為將看不到他的更多沖勁。做好自己，不要被超越前任的念頭打亂節(jié)奏，被認為是錢大群該有的做法。
彭明盛不就是這么做的嗎？面對曾經(jīng)讓IBM起死回生、使得“大象也能跳舞”的IBM第七任CEO郭士納，繼任者彭明盛沒有選擇保守，而是堅持改革，做自己認為對的事情。
2008年底，接受記者專訪時，錢大群剛從土耳其的伊斯坦布爾回來。“IBM不僅要使世界變得更加扁平，還要解決一些大問題。”加盟IBM超過30年，錢大群說自己“從來沒有像今天這么興奮過。”
巨人轉(zhuǎn)身
在這場金融風(fēng)暴中，IBM的股票卻成為投資者的避風(fēng)港。
在這個比對手慢半步，就可能全盤皆輸?shù)淖兏飼r代里，悠久的歷史帶給IBM更前沿、敏銳的眼光，還是成為妨礙它快速奔跑的沉重負擔(dān)？
現(xiàn)在已經(jīng)不是20世紀IBM定義的跨國公司的時代，IBM在全球160個國家分別復(fù)制一個“迷你”IBM，這種做法顯然過于昂貴了。
思考和行動在同時進行，成績是成功與否的唯一標準。
2004年，IBM將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，全面向軟件和服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。此后的兩三年，不斷地有人懷疑沒有PC的“藍色巨人”是否失去了靈魂，其行業(yè)影響力是否在減弱。
四年之后，當美國的金融危機襲卷全球的實體經(jīng)濟時，幾乎所有的PC巨頭無一幸免，聯(lián)想2008年第三季度利潤甚至同比下滑78%，直接導(dǎo)致其業(yè)務(wù)重組和高層的更換。
在這場風(fēng)暴中，IBM的股票卻成為投資者的避風(fēng)港。2008年IBM第三季度財報公告，公司營業(yè)收入總額達253億美元，增長5%，其中服務(wù)部稅前總利潤創(chuàng)六年新高。
“讓IBM成為白天唯一的太陽。”前大中華區(qū)CEO周偉焜曾如此評價彭明盛的使命。2006年，IBM全球CEO彭明盛提出“全球整合企業(yè)”的理念，即基于合適的成本、合適的技術(shù)與合適的商業(yè)環(huán)境，將業(yè)務(wù)與事業(yè)拓展到世界任何地方。這被認為是IBM在商業(yè)模式上的重大創(chuàng)新。
“全球整合企業(yè)”的核心正是要打破地域的限制，工作和創(chuàng)意可以從任何地區(qū)（人）流向任何其他地區(qū)（人）。將創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型有機的結(jié)合，歷來是IBM的強項。在成為這種趨勢的幕后推手之前，IBM自身首先開始了實踐。
暗潮涌動
在錢大群看來，郭士納在IBM危機時刻的被動變革，以及彭明盛時代的主動變革，后者更為可貴。
一晃兩年過去，IBM大中華區(qū)沒有人事動蕩，沒有大規(guī)模業(yè)務(wù)調(diào)整。在這種表面的平靜背后，卻是IBM全球和以中國為代表的新興市場的暗潮涌動。
2006年，IBM在深圳建立了全球的采購中心，這也是IBM首次將全球作業(yè)的機構(gòu)總部遷移到美國之外的其他國家和地區(qū)。接著，IBM在上海設(shè)立了全球的支付中心，在吉隆坡設(shè)立了財務(wù)中心，在馬尼拉設(shè)立了人力資源中心……越來越多的業(yè)務(wù)中心被設(shè)置在新興市場。
IBM做出這種變革的最初動力是降低成本，但是如今在中國、印度等新興市場獲取人才和創(chuàng)意變得同樣重要。
《商業(yè)周刊》曾評價說，雖然彭明盛描述這個全球化的愿景開始于三年前，但直到2008年，IBM才真正開始將愿景轉(zhuǎn)化為有利可圖的商業(yè)實踐。
2008年7月，IBM新興市場中心落戶上海，這是IBM在美國以外的又一個總部。要知道，新興市場遠遠不止“金磚四國”，這些市場貢獻了當今全球業(yè)務(wù)增長的60%，存在于140個國家之中。
“試想一下，有沒有可能幾十年后，中國的企業(yè)也將總部搬到最有戰(zhàn)略意義的市場去。”錢大群說，這意味著IBM將更大規(guī)模地把人才、資源用到美國以外。
錢大群曾經(jīng)做過郭士納的助理，那段經(jīng)歷讓他擁有了更多的全球化視野和跨領(lǐng)域思考的能力。但在錢大群看來，郭士納在IBM危機時刻的被動變革，以及彭明盛時代的主動變革，后者更為可貴。
“當把更多的工作機會、研發(fā)資源轉(zhuǎn)離美國，我不相信他（彭明盛）不會承受很大的壓力。”在IBM這場內(nèi)部資源大整合的過程中，錢大群覺得不僅要提升IBM中國在全球的地位，還要提高中國市場本身在全球市場的定位。
中國機會
維系跨國公司在全球運營的其實只有兩樣?xùn)|西：財務(wù)體系和價值觀。
錢大群喜歡講兩個故事，都是與價值觀有關(guān)。
1977年，錢大群以操作員的身份進入IBM公司。但就是這樣一份“IBM薪水最便宜的工作”，招聘他的經(jīng)理卻說，自己是在為IBM找一名將來可以訓(xùn)練成為自己老板的人。“一個以人才為導(dǎo)向的公司，如果沒有這樣的胸襟，這個公司就不可能成功。”錢大群說。
很多年前，一個新興國家的部長告訴IBM，這家公司帶給他的價值，不是它的形象、科技手段，而是它正派經(jīng)營的方式。全世界都在懷疑這個國家貪污成風(fēng)，就沖這一點，就一定要讓IBM在當?shù)爻晒Α?/p>
一位資深的職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)說，維系跨國公司在全球運營的其實只有兩樣?xùn)|西：財務(wù)體系和價值觀。2003年，彭明盛上任不久，就在IBM全球進行了一場轟轟烈烈的全民大討論，歸納出現(xiàn)代化的企業(yè)文化，為今天的一系列變革統(tǒng)一了理念。
從組織架構(gòu)上，IBM已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。但在這樣一個“全球整合企業(yè)”里，這些分布在全球各個角落在IBM員工，僅通過郵件和視頻會議進行交流，這樣的模式也經(jīng)歷著挑戰(zhàn)，就像一位IBM內(nèi)部人士所說，“陌生人很難去共享知識”。
互聯(lián)網(wǎng)3D虛擬世界“第二人生”，F(xiàn)acebook等社交網(wǎng)站都成為IBM消除員工間鴻溝的有效途徑。
在業(yè)務(wù)層面，中國從來沒有像今天這樣，成為IBM最前沿的市場之一。像IBM幫國內(nèi)一家商業(yè)銀行啟動的數(shù)據(jù)中心項目，其一天的交易量能達到1億筆，既要對其進行數(shù)據(jù)分析，同時又要實現(xiàn)節(jié)能減排。類似的情形都是IBM過去沒有碰到過的。
“我認為此時此刻，IBM中國已經(jīng)和十年前不一樣了，不僅能做一些觀念上的交流，還有實力做出大問題的聰明解決方案。”錢大群說。
在全球經(jīng)濟衰退的低潮中，彭明盛提出了建立“智慧的地球”的藍圖，IBM將幫助社會建立更加智慧的追蹤系統(tǒng)、交通系統(tǒng)、能源系統(tǒng)和醫(yī)療保健系統(tǒng)。
比如，IBM與挪威的一家公司正在開發(fā)一套更先進的食物追蹤解決方案，它采用RFID(射頻識別)技術(shù)，從農(nóng)場、供應(yīng)環(huán)節(jié)到超市上架，全程追蹤肉類和禽類食物，以確保食品保持最佳狀態(tài)。
“這可能是一生中難得一次的機會。”錢大群說，許多的智慧系統(tǒng)在科技上已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)，只不過以前大家不愿意去改變。
如今的IBM卻越來越難用簡單的語言來描述它的業(yè)務(wù)。用他們自己的話說，IBM所“出售”的并不是看得見、摸得著的IT產(chǎn)品，而是著眼于用IBM的種種優(yōu)勢能夠幫助客戶帶來什么樣的價值。
周偉焜曾經(jīng)將自己的職位比喻為“船長”，為IBM中國掌舵。如今，錢大群面對更多的機會與未知。畢竟，在近百歲的IBM面前，爭奪IT“大佬”地位的是剛吹滅10歲生日蠟燭的“初生牛犢”——谷歌和正在而立之年的微軟。（編輯：Kobe）
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2008年我國軟件業(yè)務(wù)收入增長29%，軟件技術(shù)服務(wù)、嵌入式軟件收入分別增長40%和17%。這些數(shù)據(jù)顯示中國軟件業(yè)受金融危機影響較小，整個行業(yè)仍高速發(fā)展。然而，中國軟件產(chǎn)業(yè)增長主要是靠內(nèi)需拉動。 【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】20>>>詳細閱讀
本文標題：98歲IBM提前避險
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