【IT商業新聞網訊】改革開放30年最突出的變化體現在經濟上，經濟領域最主要的變化是按照市場經濟規律。而市場經濟在企業層面就是充分的競爭，優勝劣汰是鐵律。現在，經濟寒流在全球奔襲，大家都在討論如何過冬避免凍死。我認為，在冬天，自己的強身健體是第一位，過冬有各種方法，我想用跑步來打比方。
在聯想，我們非常強調目的性，必須清楚跑向何方。同時，如何跑向終點還需要一套方法，其中幾個關鍵點在于處理好領跑與跟跑、慢跑與快跑及長跑與短跑的關系。
先說領跑與跟跑。我們做企業起步較晚，起點也很低。到上世紀1990年代初，由于國家一系列開放，外國企業紛紛搶灘中國，PC行業實際上提前加入了WTO。我們一起步就跟國際先進企業短兵相接，必然跟在別人后面跑，總免不了要吃一些塵土。但這時候，立意極為重要。如果沒有超越的雄心和耐心，選擇的道路會完全不同。那時，一大批企業選擇了合資，拱手相讓了市場。而我們卻定下了扛旗的目標，準備打大仗打持久戰。正因如此，我們把競爭當做學習， 競爭對手成為學習對象，在學習中不斷復盤總結，管理越做越扎實。一到關鍵時刻就連續發力，戰勝和超越這些外國優秀企業，從跟跑者一躍而成領跑人。后來，我們大舉并購IBM的PC部門，進一步鞏固在中國領跑的位置。
再說慢跑與快跑。我認為，守正出奇的方法是，當看不清道路時，先小心試探地慢跑幾步，絕不能盲目冒險；當確認腳下是堅實的黃土地后，一無反顧地撒腿往前沖。我們這些年就是這樣跑過來的，由此謹慎成為我們企業文化的一部分。謹慎不是保守，既是對各方面環境心懷敬畏之心，堅決不能做改革的犧牲品；也是對戰略全盤把握和執行節奏穩健。例如，2000年聯想分拆后，我們成立聯想控股，先用自己的錢放到聯想投資公司，以交學費心態去嘗試；到了2003年，形勢與目標進一步明朗，看到國企改革是新機會，我們毫不猶豫地成立弘毅投資去做PE。現在，兩家投資公司都在業界處于領先地位，我們對投資領域也磨礪出規律性的認識，控股公司就打算自己開展直接投資業務把事業做大。
后說長跑與短跑。一個企業辦得好壞的最高標準就是六個字——利潤持續增長。做到這一點需要很多因素，但關鍵之關鍵是自己總結的“管理三要素”：建班子，定戰略，帶隊伍。并且，由此構建和展開了一個系統，這是一個長跑的過程，因為管理的基礎不是一天練成的。如果本應長跑卻當成短跑，難免體力透支；一旦遇到危難而倉促調整，就算能接力也難心中慌亂，掉棒大有可能，功虧一簣。
2008年的全球金融危機，讓我們對國際環境的不可測因素有了更深刻的認識。很多企業受傷，甚至已經倒下了。但環境再殘酷，成敗在自身。此時此刻，企業戰略至關重要，必須把所有相關條件想全想透，包括最壞的情況和最好的情況，然后按照自己的情況選擇合適的中間道路，并隨時做好調整步伐的準備。
在中國經濟持續多年高速增長的過程中，很多企業的成功有一定的偶然性，而要做到基業長青，必須經歷各種波峰浪谷。在改革開放30年的當口，我們遭遇這樣一次身臨其境的全球經濟危機，對所有有志于跑長跑的企業，既是一次考驗，更是一次警醒。（編輯：Kobe）
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本文標題：聯想控股總裁柳傳志：我的跑步觀
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