作為傳統的PC四強之一，戴爾始終致力于轉型。如果將2007年戴爾公司創始人重新出山執掌公司看成一個轉型時間的分水嶺，那么，至少從這幾年的時間來看，戴爾的轉型策略開始奏效，但距離戴爾的目標還有一段距離。
戴爾走了一條類似IBM轉型的路，比如IBM收購普華永道而戴爾收購佩羅系統；比如IBM去PC化而戴爾去“低利潤PC化”；比如IBM強化服務器存儲而戴爾也決意在這一領域有所作為。但是，同IBM相比，戴爾在企業級市場尚有所欠缺，它缺少一片云，而這，恰好是IBM、甲骨文和惠普嘗試打造的核心競爭力之一。
“直銷是一種模式，但不是一種信仰”，這是戴爾創始人致信整個公司的一句話。這家憑借全新營銷模式起家的公司，并沒有一勞永逸的占領市場，相反，其先后遭遇了電商和分銷的沖擊，這導致了投資人失望，并進而引發了股價的下跌。
戴爾創始人是一個致力于改變的企業家，如同當年發明直銷一樣，這家企業的創始人開始了“再造戴爾”的革新，其革新的方向是向IT服務綜合方案提供商轉型。在這場向IBM看齊的轉型中，戴爾取得了一些成效，但是，挑戰和機遇并存，戴爾仍然有很多要面臨的困難，比如解決股份低迷，如何提高在存儲服務器領域的核心競爭力問題。
模式之惑：電商、分銷先后沖擊直銷 轉型難言成功但不算失敗
戴爾先后遭遇過兩次模式沖擊，一次是分銷模式對直銷模式的沖擊，另一次則是電商對現有渠道體系的沖擊。在這兩次沖擊之下，戴爾賴以成名的“直銷”模式受到挑戰，創始人戴爾甚至考慮采取公司轉型的方式來應對。
戴爾的聲名鵲起，緣于其獨有的市場營銷模式。當直銷這一模式被戴爾提出之后，戴爾依靠這一節省成本的供應鏈管理模式和全新營銷方式無往不利，橫掃一切對手。作為傳統PC四強的最年輕選手，戴爾迅速登頂全球PC榜首。
此后，戴爾遭遇了分銷模式的沖擊。2007年，公司創始人戴爾重新出山擔任CEO，開始啟動轉型之路。戴爾認識到，單靠營銷模式的改變對于整個公司的改變意義不大，因此，戴爾決定向更高端的咨詢服務類轉型。
盡管，戴爾啟動了整個公司的轉型戰略，但是，戴爾公司PC盤子太大，以至于在很長一段時間內，戴爾來自于PC的營收仍然占據了較大份額。
此后，戴爾的營銷模式再次迎來考驗，人們已經不習慣于通過電話來改購買電腦，而是習慣于通過互聯網電商來購物。在這些大背景下，戴爾的市場份額進一步下跌。不僅重返第一無望，且全球排名越滑越遠。
戴爾最近十個財季的營業收入
戴爾連續10個財季的財務報表
通過圖表我們不難發現，戴爾遭遇了成長乏力的難題。但是，戴爾的利潤率獲得了改善。盡管如此，戴爾財報業績距離其巔峰時刻，仍然差距較大。如2006財年，戴爾單季利潤超過10億美元。2005年，戴爾創造過單個季度利潤12.5億美元的好成績。
大話轉型：去PC化不同 戴爾惠普誰更像IBM？
戴爾的惠普都在嘗試“去PC化”，只是惠普的去PC化更加堅決，比如李艾科主政時曾流露出拆分PC業務的意圖，此外，惠普公司的一系列戰略也顯示，惠普在朝著大數據、云計算轉型，對于搖搖欲墜的全球PC第一，惠普關注度熱情并沒有那么高。
戴爾的模式非常清晰，一是PC去低利潤化，二是向IT服務轉型。通過上面的圖表我們看出，這兩個舉措對于戴爾的利潤，有了一定的幫助作用。但是，這些作法沒有幫助戴爾重返巔峰，相反，戴爾還有幾個潛在的風險。
一是PC去低利潤化，導致戴爾過于關注高利潤產品，這對于戴爾來說，其規模優勢在減少。而我們看一下聯想，其通過并購以及擴大產品線的諸多戰略，獲取了規模優勢，這直接導致聯想的財務報表好看，從而推高了股價。
而縱觀戴爾，近兩年被人非議最多的，就是股價長期低迷。至于業界“惠普戴爾向IBM學轉型”的討論中，戴爾似乎走了一條更為形似IBM的路。這主要體現在三個方面。
第一：IBM給全球業界做了去PC化并轉型的典范。盡管 IBM的PC業務在全球仍然具有核心競爭力，但是，IBM毅然賣掉了這一利潤淡薄的業務。與IBM相比，戴爾這一步走得更為討巧，去掉利潤淡薄的低價電腦產品，更傾向于關注利潤高的產品。
第二：IBM強調IT服務能力，致力于打造智慧地球。無論是IBM的哪項業務，其核心構成元素之一，就是IBM的高端咨詢能力。眾所周知，IBM并購了普華永道，擁有有全球頂尖的咨詢服務。這一點，戴爾和IBM頗為相似，戴爾通過收購佩羅系統和中國畢博等公司，增強了自己的服務能力。
第三：IBM在高端服務器、存儲等方面一直就占有優勢，并且以此為基礎，向商務社交、大數據分析等領域拓展。戴爾也一直在加強服務器、存儲等方面的能力，比如曾試圖收購3Par，以及和EMC結盟等。現階段，戴爾在X86架構的服務器方面，具備領先優勢。
少年戴爾之煩惱：PC盤子太大 股價太低 積累太少
盡管形似IBM，但是，戴爾也面臨了很多挑戰。具體來講，就是在服務器存儲方面的積累太少，股價低迷，以及PC盤子太大的處理上。
第一：從戴爾財報來看，戴爾PC在整個公司的營收占比開始下降，但一直占據過半的份額。由于PC在戴爾的比重過高，因此，戴爾必須保住PC業務，才能保證整個公司的營業流水。而去PC化，有可能使戴爾的規模效應打折，從而對公司產生影響。
從上述角度來講，IBM比戴爾的轉型要堅決得多。原因是，PC曾是IBM的業務之一，但絕不是至關重要的。而對于戴爾來說，雖然進行了長達數年的轉型，但其品牌知名度最高的，還是PC業務。
第二：股價長期低迷已經不是什么秘密，對于戴爾來說。戴爾轉型的目的之一，也是為了給投資者傳達一種訊息：戴爾可以從事高利潤率的行業，而不僅僅是PC，希望華爾街的投資者可以看到戴爾的轉變，并給予合理的估值。
第三：戴爾的積累太少，同IBM這樣有代表性的成功轉型企業比較，戴爾缺乏在服務器存儲等高利潤行業的核心競爭力。而IBM，因為有其自身的核心優勢，不僅在服務器存儲等方面具備優勢，且依托這一優勢從事了商務社交、大數據分析等更多高利潤行業。戴爾還處在追趕的過程中。
戴爾問道：戴爾缺少“一片云”
計世資訊集團副總編孫定表示，戴爾的轉型尚未成功，但難言失敗，原因是轉型將戴爾帶到了一條活路，但是，這條路走下去還會比較艱難。
孫定認為，戴爾目前最為欠缺的是“云”，而這恰恰是戴爾的競爭對手在嘗試打造的核心競爭力，比如IBM、甲骨文和惠普都在這一領域開始布局，并取得了一定的成效。
實際上，戴爾欠缺云和戴爾的基因有關，這是一家典型的硬件公司，只是在最近幾年才走上了“軟硬結合”的路子，但是，戴爾在這方面的積累仍然很少。而IBM，則是典型的軟硬件結合的企業，再比如惠普，雖然在軟件方面也有所欠缺，但類似于Autonomy等企業的并購有助于惠普提高云服務能力。
以數據庫一體機為例，這被公認為云計算時代的殺手級產品之一。2012年，IBM的一體化解決方案pureSystem問世，其主打的特性是虛擬化技術，且具備部署簡單的特點。眾所周知，虛擬化是云計算的核心技術之一。
相比較而言，甲骨文也有類似的產品，且推出時間較IBM早，但甲骨文的產品通常部署起來較IBM麻煩，不過，總的來說，無論是IBM還是甲骨文，它們已經可以拿出產品為用戶提供這種云的服務，但是戴爾目前尚沒有。
“如果戴爾要做好企業級市場，云這一塊是必須要彌補的。”多位受訪的IT專家向搜狐IT表示。
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