作為國內(nèi)企業(yè)界的領(lǐng)袖人物，聯(lián)想控股有限公司董事長柳傳志無疑開創(chuàng)了中國企業(yè)多元化的成功典范。從靠“賣電腦”起家，到旗下集IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大核心資產(chǎn)運營于一體，聯(lián)想控股正沖刺在2014年～2016年之間上市。
十年謀動定戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的未來，聯(lián)想控股今天的成功則得益于柳傳志十年前的戰(zhàn)略布局。
從聯(lián)想集團(tuán)到聯(lián)想控股，聯(lián)想經(jīng)歷過兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：前者成就了聯(lián)想集團(tuán)今日的輝煌，后者奠定了聯(lián)想控股跨行業(yè)轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。
2000年前后，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)正處于大幅度上行階段時，柳傳志卻敏銳看到高科技企業(yè)風(fēng)險很大。2001年，聯(lián)想集團(tuán)把原來電腦業(yè)務(wù)分拆成兩塊：聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼。同時開展投資業(yè)務(wù)（VC/PE），以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。
柳傳志說，“其實這是一個戰(zhàn)略布局。”
多年做企業(yè)的經(jīng)驗，柳傳志深知，環(huán)境的變化對于高科技企業(yè)的重要性，因此，在戰(zhàn)略的制定上必須要為未來提前做考慮，否則，就可能出現(xiàn)“溫水煮青蛙”的結(jié)果，甚至最終導(dǎo)致企業(yè)“猝死”的可能性。
2004年聯(lián)想集團(tuán)并購IBMPC業(yè)務(wù)，被輿論認(rèn)為是“蛇吞象”，風(fēng)險很大。經(jīng)過反復(fù)推敲論證，最終，柳傳志拍板決定。
聯(lián)想集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略，到后來的聯(lián)想集團(tuán)回購其移動互聯(lián)業(yè)務(wù)，都印證了當(dāng)年柳傳志為了追求更宏大的目標(biāo)，前瞻性地設(shè)計和引領(lǐng)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。
截至2012年11月，聯(lián)想集團(tuán)全球市場份額再創(chuàng)新高，達(dá)15.6%，已成為全球第一大PC廠商。連續(xù)三年在全球主要PC廠商中保持了最快增速，連續(xù)14個季度超越整體行業(yè)增長。在2012/2013財年二季度，銷售額87億美元，同比增長11%；凈利潤1.62億美元，同比增長13%。
“回想2000年，聯(lián)想在電腦行業(yè)已經(jīng)占了30%的市場份額，但是我們?nèi)绻环e極并購IBMPC業(yè)務(wù)，就不可能像今天這樣進(jìn)入世界500強；聯(lián)想控股如果不及時進(jìn)入到投資領(lǐng)域，我們就沒有更大的資金力度保證我們聯(lián)想控股的發(fā)展，今天我們就不可能有更大的戰(zhàn)略部署。”柳傳志如此陳述制定戰(zhàn)略時考慮問題的邏輯。
子公司模式確保專業(yè)
11年前，聯(lián)想集團(tuán)的分拆是聯(lián)想跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，做（IT）非相關(guān)多元化的成功實踐。
現(xiàn)在，融科智地已經(jīng)步入中國一流房地產(chǎn)開發(fā)商的行列；君聯(lián)資本已經(jīng)成為中國最優(yōu)秀的風(fēng)險投資公司之一；弘毅投資則是中國股權(quán)投資行業(yè)的佼佼者。
2003年柳傳志構(gòu)建聯(lián)想控股愿景，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)。這緣于柳傳志的一個情結(jié)：他希望利用多年做實業(yè)積累的經(jīng)驗和資金，在聯(lián)想控股這個平臺上生長出更多個“新聯(lián)想”。
“這樣就形成了今天的格局，恰恰也由于中國還有很多值得投資的領(lǐng)域。”柳傳志說。
目前，聯(lián)想控股已從單一IT領(lǐng)域，發(fā)展到多元化的大型綜合企業(yè)，跨越式成長階段，先后打造出聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、弘毅投資和融科智地等在多個行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，近幾年，成員企業(yè)隊伍逐步壯大，還包括：豐聯(lián)酒業(yè)、蘇州星恒、增益供應(yīng)鏈、安信頤和、神州租車、聯(lián)合保險經(jīng)紀(jì)、拉卡拉、聯(lián)泓控股、佳沃有限公司等多家企業(yè)。
而且，聯(lián)想控股的核心資產(chǎn)運營已經(jīng)涉及IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大領(lǐng)域，十多個行業(yè)。
柳傳志表示，搭建組織架構(gòu)是聯(lián)想控股成功的關(guān)鍵因素之一。
“我們不是用事業(yè)部的方式來做，而是在聯(lián)想控股之下，設(shè)立子公司的方式去運作。”這樣的好處是確保“每家子公司都非常專業(yè)”。
“除了組織架構(gòu)，選對人也很關(guān)鍵，”帥才是戰(zhàn)略執(zhí)行力成功與否的關(guān)鍵。毋庸置疑，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟，每個人也已成為其所屬行業(yè)的專家，每個人都可以獨當(dāng)一面。
因此，在柳傳志看來，“怎么去選對人，怎么形成一個好的組織架構(gòu)，怎么樣把聯(lián)想一貫的‘管理三要素’和企業(yè)文化傳承下去，這個行業(yè)就能立得住。”
在國內(nèi)商界，聯(lián)想的“管理三要素”已經(jīng)成為企業(yè)管理的標(biāo)桿。聯(lián)想“管理三要素”的本質(zhì)究竟是什么？
“到現(xiàn)在為止，美國大部分高科技企業(yè)，都是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。而當(dāng)我們把‘管理三要素’研究透了，把基礎(chǔ)打好了以后，就可以走一條我們自己的路。”柳傳志此前接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時稱，三要素對實踐的指導(dǎo)作用也是非常重要的，不僅適用于電腦行業(yè)，房地產(chǎn)、投資領(lǐng)域，甚至在其他領(lǐng)域，它都是制勝的基礎(chǔ)。
三大板塊聯(lián)動
如果從業(yè)務(wù)布局劃分，聯(lián)想控股旗下分為三大板塊：核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、聯(lián)想之星孵化器投資。
聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想集團(tuán)、融科置地、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)都劃歸核心資產(chǎn)；并與資產(chǎn)管理（弘毅投資、君聯(lián)資本）、聯(lián)想之星孵化器投資形成良好的互動。這就是聯(lián)想控股所謂的“三軍聯(lián)動”。
這一設(shè)計思路的邏輯是這樣的：資產(chǎn)管理板塊持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流，支撐核心資產(chǎn)的運營投資，而后者創(chuàng)造出的業(yè)績再支撐聯(lián)想控股整體戰(zhàn)略實施，以及上市后業(yè)績。
為了做大噸位做強業(yè)績，為整體上市做準(zhǔn)備，聯(lián)想控股旗下的子公司最近收購動作頻頻。
以聯(lián)想控股核心資產(chǎn)運營中“消費與現(xiàn)代服務(wù)”板塊的重要組成部分酒業(yè)為例，豐聯(lián)酒業(yè)已成為與聯(lián)想集團(tuán)并列的二級子公司。
在不到一年的時間里，豐聯(lián)酒業(yè)斥投資20億元完成對湖南武陵酒業(yè)、河北板城酒業(yè)和山東孔府家酒業(yè)的全資收購，且并購鏈條還在不斷延長。
“聯(lián)想控股做酒業(yè)并非機會性地東打一槍，西打一槍，而是每打一槍之前都想得特別清晰，然后當(dāng)?shù)谝粯尨蝽懼缶褪墙M合拳，這套拳要一直打下去，打到酒業(yè)在聯(lián)想控股的麾下，能夠像我們做其他產(chǎn)業(yè)一樣成為該行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。”聯(lián)想控股常務(wù)副總裁、弘毅投資總裁趙令歡從更微觀的角度闡述聯(lián)想控股做事的方法。
按照中期目標(biāo)規(guī)劃，聯(lián)想控股將于2014年～2016年上市。柳傳志希望，上市以后每年利潤都能保證兩位數(shù)的增長，柳傳志說，“希望能夠給中國股市帶來一股清新的風(fēng)。”
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本文標(biāo)題：聯(lián)想控股十年謀動定戰(zhàn)略：三大板塊聯(lián)動
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