為產業投資籌集資金，儲備足夠多的好項目成為核心資產，確保上市后年利潤增速保持在30%;解決聯想控股新管理層的股權激勵問題，讓他們成為企業真正的“主人”，使聯想像家族企業那樣傳承下去，并持續保持企業創新能力——這是聯想控股董事長兼總裁柳傳志極力推動聯想控股2014年整體上市要達到的兩個目的。
二級火箭助推上市
按照聯想控股的既定計劃，聯想控股將于2014~2016年實現整體上市。
“上市需要打造核心資產，之前聯想控股在資產投資方面雖然盈利能力很強，但是估值很低，需要大量高市盈率的實業核心資產。”
柳傳志不久前接受《中國經營報》記者采訪時表示，聯想控股的資產將分成兩級火箭來助推上市。“第一級火箭就是聯想控股的核心運營資產，以保證在上市時，除了聯想集團(微博)之外還有一定的利潤量和一定的噸位。”上市后，就需要靠第二級火箭來推動。“新投業務的增長率每年要超過30%。對此，我們內部有一整套布局，以及執行方案、監察體系。”
其實，早在2009年，聯想控股就明確了新的發展戰略，為整體上市做準備。
如果從業務內容劃分，聯想控股的投資業務有三大板塊：核心資產運營投資、資產管理、聯想之星孵化器投資。
聯想控股旗下的聯想集團、融科置地以及正在做的現代農業、現代服務業、化工產業都劃歸核心資產;并與資產管理板塊(弘毅投資、聯想投資)、孵化器投資形成良好的互動。
這一設計思路的邏輯是這樣的：資產管理板塊持續創造現金流，支撐核心資產的投資，而后者創造出的業績再支撐聯想控股整體戰略實施，以及上市業績。
在上述五大核心資產領域中，有些前期不僅不賺錢，還要大筆投入，這無疑也加大了聯想的收購資金壓力。
然而，僅靠前期投資里面賺的錢，來支撐聯想控股對若干行業核心資產的投入還遠遠不夠。而且，一旦作為聯想控股的核心運營資產，就需要長期持有，自主經營。
柳傳志也不甘心僅僅靠投資作為聯想控股利潤來源的主要方面。但投資實業風險大，見效益周期長。
以他最看重的現代農業為例，“聯想控股”未來的農業，將從生產源頭開始做起，甚至貫穿于生產、運輸、加工、銷售各個環節。
“每個環節里面都隱藏著危機、風險，所以要把這些問題詳細研究透了再做。”柳傳志表示，“做農業，你要有長期不獲利的準備，要有非常長期的投資。”
基于利潤增長率和運營資產規模等各方面的考慮，近一兩年聯想控股的收購步伐明顯加快，所需預算資金也從原來的160億元不斷追加。
“在2014年以前，我們大概要投出260億元人民幣。”柳傳志表態。
柳傳志希望，在2014年聯想控股能夠形成若干個產業，在這個產業里邊有自己最優秀的部分。
讓員工成為真正的“主人”
要實現聯想 “百年老店”的夢想，就必須讓聯想控股能夠長期經營，通過上市使得參與者能夠獲得長期的激勵，這也是聯想控股實現上市的目的之一。
而這一制度設計將與聯想控股的股份結構改造幾乎同步進行。
柳傳志認為：聯想控股以前的股份結構會阻礙聯想控股整體上市目標。
“對于一個立足于長遠發展的企業，只有保證繼任者的主人地位，真正以人為本，才有可能讓聯想控股按照自己的目標發展。”柳傳志說。
在柳傳志看來，對員工的激勵要分為三個層次，其中，對掌管著公司戰略方向、未來命運的核心骨干的激勵，應該是長期的，這樣才能真正把個人與公司的命運連在一塊。
6月17日，聯想集團CEO楊元慶以每股3.95港元的價格，用貸款的方式，從母公司聯想控股處購得7.97億股聯想集團股票，其個人持股份額從0.7%增至8.7%，成為聯想集團最大的個人股東。
柳傳志說，楊元慶買了股份以后，不需要他再具體為企業能不能長遠發展的目標而操心了，因為，楊元慶一定會把他自己作為集團真正的主人而工作。
事實上，聯想控股上市解決的是包括趙令歡等在內的聯想控股新管理層的股權激勵問題。
“新管理層的股權由聯持志遠(原聯想控股職工持股會)和中國泛海各自賣出一部分組成。”
為此，柳傳志在2009年中國泛海入股聯想控股時早有“預謀”。
據悉，當初中國科學院將其持有的聯想控股29%股權，轉賣給中國泛海的前期談判過程中，雙方達成了“默契”——中國泛海承諾將把一部分股權賣還給聯想控股的員工。
“但這還不夠。”柳傳志表示，“由于原來員工持股會35%的股份是不能夠買賣的，現在我們用中國泛海購買中國科學院同樣的股價，把原來持股會35%的股份購買一部分，和中國泛海持有的29%股權中的一部分，一起賣給未來的管理層。”
據悉，由于按照國家現有規定，員工持股會的股權不能夠進行股權買賣，因此，柳傳志不得不“曲線救國”。
今年1月，經聯想控股股東會決議，聯持志遠吸收合并聯想職工持股會35%的股權，成為排在中國科學院國有資產經營有限責任公司之后的第二大股東。
“我們并不是一個家族企業，但是我希望能夠像家族企業一樣傳承，這就是我們進行股權結構改變的原因，因為，企業傳承需要有一定的機制保證。”柳傳志說。
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本文標題：柳傳志：聯想控股上市雙重任務待解
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