艾美特這家從臺南發跡的以代工為主的電扇工廠，曾經享受過業績突然爆發后所帶來的“甜頭”，在市場泡沫破裂之后又一度走到了崩潰的邊緣。面對電扇這樣一個依靠廉價勞動力進行傳統大規模制造的行業，也曾陷入到價格戰的泥沼中難以自拔。然而，就在很多人都認為隨著空調的普及和空調價格的逐漸走低，電扇行業將日益沒落的時候，艾美特卻憑借著自己“精益制造”的理念，通過更多貼近消費者需求的細節設計，將幾百元錢的小生意做成了年銷售額近20億元的大生意，在日趨逼近的天花板之外找到了新的生存空間。
代工隱憂
與華碩、宏達這些最初以代工起家，如今已經響當當的臺系品牌一樣，艾美特早期也是臺灣代工熱潮中的一員。從1973年在臺灣成立開始，艾美特就為歐洲和南美洲的眾多電扇企業做代工。當時，雖然賺取的只是一兩毛美金的差價，但是對于“開眼看世界”沒多久的艾美特這樣的制造型企業來說已經是不小的誘惑。在進入上世紀80年代之后，雖然隨著大陸工廠的相繼崛起，進入門檻不高的臺灣電扇代工行業的市場占有率已經開始被逐漸蠶食。然而，在持續上漲的業績面前，臺灣的大多數代工企業并沒有感到潛在的危機。
1996年對于艾美特來說可能是“最好的時刻”，也是“最壞的時刻”。之前一年，占艾美特八成營業額的歐洲市場，因為氣候出現了二十世紀以來罕見的“厄爾尼諾現象”，夏季平均氣溫逼近攝氏四十度，造成當年電扇供不應求。當時，連電扇目錄也能賣錢。排隊上門的歐洲客戶多到十五分鐘接待一批，從早上八點一路排到晚上。
供不應求的情況當然不只發生在艾美特。因為擔心“厄爾尼諾現象”會持續蔓延，電扇客戶紛紛調高來年訂單需求。當時，幾乎所有的電扇代工廠商都在擴廠、加裝生產線搶訂單，就連那些只有四、五個人組成的家庭馬達工廠也都成為了眾多公司的爭奪對象。然而，在盲目擴大生產規模的背后，卻是逐漸高漲的債務危機。也許是物極必反，在1995年的“厄爾尼諾現象”之后，全球緊接著出現了罕見的涼夏，平均氣溫沒有高過18度歐洲可以說是沒有夏天的一年。所有的電扇廠家根本沒有足夠的訂單來支撐盲目擴張出的龐大生產線，資金鏈的斷裂一下子讓所有人從波峰跌入了深淵。艾美特出口到歐洲的200萬臺電扇，最終也變成了200萬臺庫存。一臺十二吋電扇的價格，也從每臺16.5美元，掉到十美元以下。更為嚴峻的是，憑借著更為低廉的勞動力成本和政策優勢，以美的為首的一批大陸家電企業開始崛起。僅以美的為例，當時美的已將廣東近兩百家電扇工廠全數收編，一躍成為全球最大的電扇廠，產量是當時艾美特的五倍以上。這對于已經哀鴻遍野的臺灣制造業來說無疑是雪上加霜。
面對著日益惡化的產業環境和虎視眈眈的競爭對手，艾美特開始感到單純單純依靠歐洲市場的代工模式最終只能受制于人，在上游的品牌商們都自顧不暇的時候，根本不會有人在乎下游這些代工企業的死活。在這樣的情況下，艾美特決定必須要分散市場，一方面開掘當時消費力很強，同時國內的勞動力成本和地價逐年上漲的日本市場，在最短的時間內成為日本最大的電扇代工企業;另一方面進入制造業方興未艾，但市場潛力巨大、勞動力成本更為低廉的大陸市場，以此來轉變傳統代工的被動模式。
“東渡”苦修
眾所周知，日本是一個對產品質量和細節設計要求都非常苛刻的國家。要成為“日本最大的電扇代工企業”，對于當時只有兩三百人，而且長期只會按圖索驥的艾美特來說，不僅許多外界人士不看好，就連內部的許多員工也沒有信心。然而在時任艾美特董事長鄭立平看來，陣痛之后的艾美特已經沒有打價格戰的資本，必須為產品找出更高的附加價值。與日本客戶做生意，能夠為自己積累更多的生產和制造經驗，學會如何主動去滿足消費者需求，進而為日后經營自己的品牌市場奠定基礎，這是一個“不賺錢也必須做的買賣”。
最初，艾美特的產品根本無法滿足日本客戶的需求，與艾美特較早合作的日本三洋電器也一直只把電機等不需要發揮過多自主能動性的零部件交給艾美特生產。以往生產電扇，客戶最為關注的都是風扇電機的質量和使用壽命，只要保證三五年內不出問題，能吹風就行。而日本客戶不僅要求風扇的使用壽命有保障，扇片旋轉時還不能發出聲音，就連可伸縮和調節的連接處也必須給使用者有一步到位的感覺。如此瑣碎的細節要求是艾美特以前想也沒有想過的。為此，艾美特董事長鄭立平親自帶著管理和生產團隊到日本實地考察。最終，所有人發現日本客戶的這些需求并非是吹毛求疵，而是跟日本消費者的實際生活環境密切相關。因為大多數購買電扇的日本普通消費者的居住空間都很小，與國內動則一個人就住在二三十平米的房間里不同，很多人睡覺的地方就緊挨著電扇。一般的日本人回到家里本身就非常緊張了，加上空間也比較壓抑，晚上睡覺還要聽到電扇旋轉的聲音肯定會很不舒服。而且，在這樣一個狹小的空間里，人與產品的互動也就更為密切，所以其他許多地方消費者并不在意的一些細枝末節，對于日本消費者來說都非常重要。
在切實地了解到目標消費者得真實需求后，艾美特感到電扇看似一個簡單的小商品，其實有著很大的開掘空間，消費者的很多需求并沒有被許多企業關注到。為此，艾美特建立了一個五百人的工業設計團隊，這個規模比全球當時所有電扇品牌的工業設計人員加起來還多。專門針對消費者的細微需求進行設計，力爭在保證產品質量的同時，在細節上也能征服日本消費者。這支工業設計團隊，每年為艾美特開發出兩百件新產品，平均每一天半就有一件新品問世，相較于主要競爭對手美的，艾美特的產品目錄足足是其六倍之多。為了保證產品質量，艾美特還耗費巨資購買了一批當時最為先進的測試設備，專門建立了一棟設立各種實驗室的建筑物。其中，價值過百萬的靜音設備原本在日本日立的冷氣事業部門才看得到，而艾美特卻用來測試每臺售價不到二十美元的電扇。直到今天，艾美特的三位高層管理者還共用著兩輛豐田皇冠汽車，艾美特副董事長蔡正富曾開玩笑地對員工說：“我們不是沒有奔馳、寶馬，我們的奔馳、寶馬都在這個檢測車間里，這個‘寶馬車間’可比開著舒服多了�！�
此外，為了讓日本客戶們更加省心，艾美特還提出了“虛擬工廠”的概念。由于當時日本市場大部分制造型企業都面臨著生產危機，勞動成本上升了，土地審批非常嚴格，這些都嚴重地影響到了企業的擴張和發展。許多企業都在考慮如何把生產制造的部分轉移到成本更低的地方去，大陸是當時許多人心儀的目標。然而，由于對大陸市場環境缺乏了解，很多人都猶豫不決。在這樣的情況下，艾美特提出幫助客戶建立一個虛擬工廠，“就是說你可以不用實際來設一個廠，你不用買地，不用蓋廠，不用找工人甚至不用找經理。你需要多少產能，你需要大概什么樣的產品線，這些都是我們來做，客戶只需要做好前端的品牌經營，我們絕對把你的后端部分做好。”艾美特中國市場營銷總部代理總部長丁和說，當時“虛擬工廠”概念一經提出，就受到了很多有品牌制造商的歡迎，也打消了很多人想到大陸投資建廠，但擔心投入很大卻最終無法成行的顧慮。艾美特的堅持和努力最終打動了日本客戶，2000年，日本三洋終于決定關閉全部海外工廠，將訂單交給艾美特。接下來的兩年，東芝、湯淺(Yuasa)等日廠商也相繼退出電扇生產行列，從此，艾美特一舉囊括了日本1/3的電扇市場。
尋找登“陸”諾曼底
1997年，艾美特正式將自己的主體工廠全部遷移到深圳，并且開始打造自主品牌的產品。有了征服日本市場的經驗后，對于進軍大陸市場艾美特原本充滿了信心。然而，令人意外的是當時大陸的市場環境與日本市場大相徑庭。當時的日本市場，在電扇的功能性之外，非常關注產品的人性化設計。一款能夠在細節上打動消費者的產品，很容易獲得較高的溢價空間。然而，國內消費者由于當時的消費能力還比較有限，對于風扇的要求也只是能夠送涼而已，顯然不愿為一些瑣碎的設計而花更多的錢。因此，在進入大陸市場前十年的時間里，艾美特一直都在虧錢。
但是，在艾美特的管理層看來，大陸市場必然是一支“潛力股”，不能單純地套用國外的游戲規則來審視大陸市場，必須要找到一條更為有效的途徑。2003年塔式風扇的推出，可以說是艾美特在國內市場非常成功的一次表演。這種新型風扇完全不同于傳統的風扇設計，不再依靠扇片旋轉吹風制冷，而是類似于空調通過吹出氣流來達到制冷效果。同時，能耗比空調低很多。推出這款風扇的初衷，一方面由于塔式風扇整體與傳統風扇的差異度很高，對于急于樹立品牌形象的艾美特來說正好可以通過這款風扇表明自己與其他品牌風扇的差異度，讓消費者感受到艾美特設計上的特別之處，“如果我們還是做傳統風扇，雖然我們的做工比較精制，但是差異不大，沒有辦法形成一個比較震撼的效果。所以我們做這個產品來說，有點想拿產品來打廣告�！倍『腿A回憶說，當時這個售價接近千元的風扇一經推出，很多人都覺得艾美特瘋了，“我們就是想在2000個終端里，每個終端放一臺。即便消費者買不起，但可以知道艾美特的風扇確實很特別，值得去買一兩百塊得傳統風扇。”
另一方面，塔式風扇的適用度也很高。在塔式風扇設計之初，首先考慮到的就是對于城市里很多已經買了空調的家庭來說，能耗和空調氣流的死角是一個頭疼的問題。而塔式風扇的制冷方式，正好可以彌補空調的氣流死角，攪動整個房間的空氣流動，從而消費者在家里可以適當地將溫度調高1-2度。如此一來，不僅制冷效果更好，能耗也更低。而對于一些二三線城市，甚至是鄉鎮的家庭來說，購買空調的負擔顯然太重。塔式風扇正好可以代替部分空調的效果，從外觀上來說也比傳統的風扇好看很多。最終，這款售價接近千元，艾美特自己預估只能賣1萬臺的風扇在投放市場的第一年就賣了10萬臺，被迫在下半年又投放了第二套模具。更為重要的是，塔式風扇在內地二三線城市的銷量反而比在沿海發達城市的銷量更高，這也讓艾美特率先在競爭還不是太激烈的內地市場率先樹立起了自己的品牌形象。
此后，艾美特又根據內地市場的一些特性推出了一些特別設計的產品。其中，艾美特曾在內地許多冬天氣溫會低于0度的地方專門推出了一款防凍結電暖器。由于帶有防凍結溫控器，只要是在插著電源的情況下，即使關閉開關，一旦室內溫度低到0度就會自動開啟，可以防止室內的水管因為溫度過低而爆裂。最初，這款產品的銷量并不太好，因為很多消費者無法理解為何在沒人的情況下還需要啟動電暖器。然而，2008年的凝凍讓很多人的家里都出現了水管爆裂的狀況，卻因此感受到了艾美特此款產品的特別之處，一時間艾美特的電暖器幾乎賣到脫銷。目前，艾美特電扇和電暖器的平均價格比市場的平均價高出22%左右，然而銷量卻在不斷上漲。到2010年，艾美特的電扇和電暖器生產量已經位列全球第一、第二位。在2008年經濟危機期間，艾美特國內銷售總額仍然達到了8億元，成長近40%，自主品牌銷售和代工生產的比值也幾乎平分秋色，丁和華透露艾美特下一步的目標將是回臺上市。
“電扇這樣的小家電與電視、空調這樣的大家電不同，電視、空調可能很多人5年、10年只買一兩臺，它的許多核心技術就是一個硬指標。而電扇這樣的小家電10年時間里可能有無數多的消費者會接觸。所以，小家電與消費者的互動性更強，在核心技術差別不大的情況下，一些人性化的設計是能夠帶來較高的溢價空間的�！痹诙『腿A看來，小家電是完全有機會做成大生意的，關鍵就在于企業如何真正觸及消費者的真實需求。
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本文標題：艾美特：專注電風扇小家電的大生意
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