一支獨特的連鎖渠道正在快速崛起，并屢屢被與國美、蘇寧雙雄比較，這就是日日順。
2003年，海爾出資成立了“日日順(上海)營銷策劃有限公司”，同年，成立河南日日順電器有限公司，彼時只被業界視作簡單的試水之路。此后，經過系列資本運作，河南日日順體系壯大為海爾電器集團下的重要資產，日日順公司。借助日日順的平臺，海爾產品在農村的銷售額從2005年的80多億增至2010年的400億，其他品牌也紛紛進入日日順平臺。
一二級市場瓜分殆盡，各路力量角逐三四級市場。日日順勢如破竹，成為國內三四級市場最大的分銷平臺。在南方都市報主辦的“2011年3C創新傳媒大獎”中，日日順獲商業模式創新大獎。
鄉鎮市場強敵環視，日日順為何能夠迅速擴張?日日順又如何控制成本，保證盈利?
帶著上述疑問，南都記者專訪了海爾電器首席運營官李華剛。
非競爭性擴張
南都：日日順發展迅速，是怎么做到的?
李華剛：日日順是在海爾網絡的基礎上發展起來的，2003年成立時，是想找出一條道路，給中國縣鄉鎮等三四級市場的客戶提供更好的服務、物流和產品。2006年，經過3年時間探索，日日順明確了發展方向，就是經營三四級市場。與傳統連鎖不同，日日順給當地客戶提供了物流、售后服務、產品和營銷知識等服務。
傳統連鎖店去當地開店，賺一塊錢，當地商戶要少賺幾塊錢，因為競爭可能會引起價格戰以及增加營銷成本。我們賺一塊，是在幫他們多賺幾塊的基礎上得到的，所以我們更容易被當地客戶接受。
我們要想盡快創造價值，必須整合社會資源。日日順在各地區開放性地聯合當地商戶，幫他們在更多市場銷售，比如有的客戶原來只能在縣級做生意，與日日順合作后，他們的生意可以做到鄉鎮去。
獨特的三網融合
南都：您覺得日日順模式最大的創新是什么?
李華剛：最大的創新是通過三張網創造價值，分享價值，提高效率，去掉不必要的成本。
日日順發展了三張網。第一張網是營銷網，從2006年到2009年，主推海爾產品，有遍布到縣鎮村的海爾的營銷專賣店，其中縣級店從2006年的2200家發展到2009年底的5500家，鄉鎮店幾乎是從零起步，到2009年發展到3萬多家。2008年初，隨著家電下鄉，日日順又建立了村級的聯絡站，幫助農民買到貨真價實的商品之余又能提供維修服務。
第二張網是與營銷網配套的物流網，主要是解決將產品送到銷售網點的問題。由于縣鄉級網絡點規模小，不可能一次性進批量貨。如何保證這些點進一臺貨也能享受到批量進貨的價格?我們配套建設了物流網，日日順按照線路建立了91個物流中心，以覆蓋各銷售網點，每天早上按照線路發送貨物流班車。現在，離物流中心150公里半徑的客戶，可實現24小時內送達。250公里半徑內，則可以保證48小時送貨。這個網絡下，客戶要幾臺都無所謂，以前送貨是點對點，現在是發班車，總有網點上上下下，我們就可以控制物流成本了。
第三張網是服務網，包括用戶的服務網和客戶的服務網。前者是給用戶提供維修等售后服務，在每一個縣里建立服務中心，每一個鎮上建立安裝中心，實現上門服務。后者是日日順的創新之舉，為每一個客戶在總部建立一個私人秘書，客戶只要打全國統一的客服電話，就可以查詢庫存、訂單并反饋市場問題。這樣節省人力，每個業務員可服務30到50個網點，還可以幫助客戶勤進快銷，即需即供。我們這個體系一旦運轉將非常有效，之前，庫存和周期是35天左右，現在我們的庫存只有10天。
2011年我們賣海爾的產品400多億，庫存卻只有10個億。
做“攜程”，用戶在，買賣就在
南都：越來越多的企業尋求在三四級市場發展，這對于我們來講，是機會還是挑戰?
李華剛：機會和挑戰對我們來講，是相對于客戶的需求而言的。日日順在2006年至2010年期間機會抓得很好，特別是2008年家電下鄉一開始，日日順的威力就顯現無疑。在家電下鄉中，日日順是流通企業中占比最高的。
中國家電市場還遠遠沒有飽和，農村市場機會更大一些。制造和流通企業都開始自建渠道或者建設門店。很多人說，以后的格局會是“美蘇日”，我說，我們是為他們提供服務的，是不一樣的，他們是開香格里拉，開洲際酒店的，而我們是給所有的酒店提供服務，做攜程。這哪里是競爭關系，只要有用戶在，我們的買賣就在，不在于酒店開了多少家。
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本文標題：海爾旗下日日順三網融合 打造另類“攜程”
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