“能做好3C并不等于就能直接做好大家電。”另一大B2C巨頭淘寶的一位負責人對財新《新世紀》記者分析說，“因為后者在庫存方式、物流配送、IT信息系統(tǒng)等諸多環(huán)節(jié)，均有別于數(shù)碼商品對于自營式B2C企業(yè)提出的要求。”

　　不僅如此，持續(xù)激增的訂單量，也使得用戶體驗與自身能力之間產(chǎn)生越來越頻繁的矛盾。2011年初，京東內部預測的年度銷售目標是230億-260億元，這一目標在年中被刷新為300億元。但不斷修訂的銷售紀錄背后，是早已滿負荷甚至超負荷運轉的物流和信息系統(tǒng)面臨越來越沉重的考驗。

　　劉強東自己多次承認，京東成長的腳步正被物流環(huán)節(jié)拖累，訂單增長太快成為“甜蜜的煩惱”，物流中心的處理能力無法跟上，消費者體驗肯定大打折扣。他坦言，“無論過去還是現(xiàn)在，物流都是我們最大的挑戰(zhàn)。公司能不能繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，就在于物流體系建設的成功與否。 

　　今年3月，京東商城完成了高達15億美元的第三輪融資，被投資基金認可的除了令人矚目的業(yè)績高增長，還有劉強東自建倉儲物流的決心。然而，京東自有物流的主力部隊主要用于3C類小型產(chǎn)品的配送，對于如何配送大家電并無經(jīng)驗。此外，訂單數(shù)量有限，拿自建物流來做，跑一天可能就只送一兩單，從成本的角度也很不劃算。因此，京東選擇了與專業(yè)經(jīng)營大家電配送的第三方物流公司合作。但第三方物流在標準化服務上不及自建物流的水準，產(chǎn)品的物流損毀頗為嚴重。

　　正值炎夏，在京東購物失意的李女士，最終還是“老老實實去家附近蘇寧門店買了一臺三菱空調”。她調研了蘇寧和國美電器兩家門店，對方都承諾三天送貨上門，并立即完成安裝。而對比了價格后，她發(fā)現(xiàn)原來在京東訂的貨并不便宜。

　　在業(yè)內人士看來，由于傳統(tǒng)大家電零售商蘇寧、國美均有龐大的銷量基礎及與供應商多年建立的關系，京東很難建立價格優(yōu)勢。而且國美、蘇寧網(wǎng)點密布，可以輕松實現(xiàn)就地配送安裝，在物流和售后服務上，京東同樣不易趕超。

　　劉強東知道這意味著什么。他說：“當每天的訂單超過1000個時，企業(yè)的大部分精力就在處理客戶投訴，如果我們沒有能力投資物流系統(tǒng)，1000個訂單造成的100個投訴就會讓企業(yè)每天流失100個客戶。”

　　在劉強東看來，電子商務正變得越來越“重”，當京東商城開始與國美、蘇寧等傳統(tǒng)家電零售業(yè)成為對手，倉儲物流就變成自己必須投入巨資的核心環(huán)節(jié)。硬實力的對比上，國美電器在全國有一支1000多人的自建專業(yè)配送團隊，大家電配送正是他們的強項。在倉庫條件上，以北京地區(qū)為例，京東有一個大家電倉庫，國美卻擁有三個配送中心。更專業(yè)的團隊、更短的運輸距離，都讓線下連鎖企業(yè)在大家電配送安裝的服務競爭中更勝一籌。

　　8月29日，到成都參加APEC中小企業(yè)峰會的劉強東宣布，三年內京東商城將投資100億元用于物流建設，今年同時開工建設7個一級物流中心和25個二級物流中心。此外，京東還考慮在未來5年內，投資200億-300億元，在北京、上海、廣州、成都這四個中心城市自建物流。

　　與訂單賽跑

　　“送貨外包裝上有兩個訂單，一個是我的，一個不知道誰的，很舊了。安裝后發(fā)現(xiàn)外機不工作，回頭一想：敢情是別人退貨的東西又送來給我啊!”一位江蘇的用戶在購買與李女士相同的三菱空調時，經(jīng)歷同樣離奇。

　　有問題的退貨，為何被當成新貨重新發(fā)出?同一訂單的空調，室內機和室外機又為何會出現(xiàn)型號不匹配?為什么京東的客服居然能協(xié)調出兩批物流人員到用戶家中去取同一臺退換貨產(chǎn)品……想要說服用戶相信這每一樁案例均屬于“非典型事件”很難，用戶更愿意自己去猜測原因。而習慣于規(guī)模高速膨脹的京東商城，同樣也習慣了在發(fā)展中給各個環(huán)節(jié)“補洞”。

　　IT系統(tǒng)作為電子商務企業(yè)運轉的命脈，是頗讓劉強東躊躇的“補洞”重點。目前京東運行的這套信息管理系統(tǒng)，核心部分是2008年京東自主研發(fā)的，設計的承載峰值為每天處理10萬單。這一上限早在2010年京東“6·18”周年慶典促銷期間就已被突破，而目前京東每天接單紀錄，已被刷新至26萬份。

　　2010年秋天，京東內部針對是否要推翻原有信息系統(tǒng)，請外部公司打造一套全新IT管理系統(tǒng)，曾進行過激烈論證。其中一種選擇是由曾為蘇寧電器(11.14,0.00,0.00%)量身打造信息系統(tǒng)的IBM負責方案設計。

　　2005年，剛剛上市的蘇寧電器(002024.SZ)，融資后第一個大項目就是請IBM零售業(yè)信息化解決方案的顧問團隊設計SAP/ERP 系統(tǒng)。此后，蘇寧又針對ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、SOA平臺建設、財務組織優(yōu)化、人力資源培訓以及倉儲配送等信息化處理項目與IBM結成全面戰(zhàn)略合作。蘇寧高層曾對外透露，整套方案的落實所需資金規(guī)模為3億元，四五年的運營證實，IBM設計的這套系統(tǒng)的確在企業(yè)管理、組織架構優(yōu)化以及流程變革等關鍵性問題上發(fā)揮了強大威力，幫助蘇寧獲得了優(yōu)于競爭對手的供應鏈管理效率。

　　但這一提議后來被蘇寧以IBM戰(zhàn)略合作伙伴的名義出面阻擊。劉強東其實也心存顧慮。他擔憂的是，IBM對在線銷售所需的信息管理系統(tǒng)也無太多經(jīng)驗，它為蘇寧做的這套系統(tǒng)可能只適用于傳統(tǒng)的線下零售模式，目前并沒有由外包負責打造的針對電子商務的信息系統(tǒng)成功先例。

　　最終，劉強東選擇了按模塊對外分包的策略，在京東舊模式基礎上逐步完善。即將不太重要的模塊交給外包公司，但事關倉儲物流的核心模塊繼續(xù)由京東內部研發(fā)團隊“修補”。2011年6月他曾對外透露，京東的物流費用+研發(fā)費用(包含薪酬)占到上半年公司總費用的70%，他希望如此巨額投入可以幫助京東盡早結束訂單增長領跑于IT系統(tǒng)更新這一不安全的局面。

　　如果說信息系統(tǒng)是企業(yè)內部的基礎保障，那么客服系統(tǒng)就是京東面對用戶的基礎條件平臺。京東能否在年底突破300億元大關，并非劉強東思考的首要命題，在他看來，“如何做好售后服務”，是京東要解決的頭等大事。

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本文標題：京東PK國美蘇寧 賣大家電背后物流之痛

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