格蘭仕最終選擇了走多元化的道路，上市則成為其必然要走的一步棋，這步棋早走比晚走好，晚走比不走好。
“我們正在全力推動公司上市。”格蘭仕集團執行總裁梁昭賢2011年1月公開表示，“目前還沒有清晰的時間表，不過有一點可以肯定，那就是我們會選擇合適的時機盡快上市。”
被下屬親切的喚作“賢哥”的梁昭賢，長得濃眉大眼、方臉闊額，說話時顯得格外樸實親切，當談起公司上市的問題時，他話語里顯出些許局促。
靠微波爐起家，作為目前國內白電行業前五強中唯一未上市的企業，格蘭仕用價格戰贏得市場的同時，卻一直對上市不感冒。近年來不斷從格蘭仕內部傳出籌備上市的消息，最終都不了了之。如今舊話重提，則添了一層耐人尋味的意義。
“攪局者”的生存法則
坊間有這樣一則傳聞，格蘭仕就是一個徹頭徹尾的“攪局者”。它闖入的微波爐領域，還有后來踏入的空調領域，一直到不久前才涉足的廚衛領域，都因它的進入而掀起了波瀾。
格蘭仕這樣一條鯰魚，由其創始人梁慶德一手締造，梁慶德在公司里有一個親切的稱呼叫“德叔”。
1978年，梁慶德成立了一個羽絨制品廠，說是一個工廠，其實就是一個僅有7名員工的小作坊。
1992年，梁慶德帶領格蘭仕闖進了家電行業，與日本東芝合作生產微波爐，開始了微波爐領域的逐鹿稱霸。1995年，格蘭仕以25.1%的市場占有率登上中國微波爐市場第一席位。
被人們稱為“價格屠夫”的格蘭仕，借助規模生產來支持價格戰，用低成本、低價格將競爭對手擠出微波爐制造行業。到1999年，格蘭仕躍升為全球最大專業化微波爐制造商，產銷突破600萬臺。
在格蘭仕一直持續高速發展的過程中，梁慶德卻保持著異常的冷靜，他甚至對兒子梁昭賢說：“我們不做500強，我們對做不做500強不感興趣，我們也不上市，我們最看重的是我們的企業能不能做500年。”
格蘭仕副總裁俞堯昌透露，作為民營企業的格蘭仕，成立多年來一直立足于做實業型企業，不愿意去做四處兼并收購的資本型企業。“我們老梁總擔心的是，格蘭仕上市之后，管理層會浮躁，會過于關注資本層面的操作與炒作，而忽略了技術與管理的更新。這是非常可怕的。”俞堯昌回憶說。
轉型的陣痛
2000年是格蘭仕的一個拐點。
200年6月，梁慶德交棒，梁昭賢成為格蘭仕集團執行總裁，開始全面掌管格蘭仕。
那時格蘭仕微波爐已經快觸到了天花板。中國家用電器研究院一位熟知格蘭仕的人士說：“微波爐的市場空間難以支撐格蘭仕的快速發展，格蘭仕也因此迎來了一個發展瓶頸，要么死守微波爐大王的榮譽慢慢走向衰落，要么開辟新的領域進行轉型，以實現二次跨越發展。”
格蘭仕副總裁、冰洗產業群總裁陳曙明回憶道：“我們必須找到新的增長點才有出路。”
當時的空調領域被譽為家電行業里的“最后一塊肥肉”，空調產品的利潤率達到20%~30%，且當時的空調業還處于群龍無首的狀態。
2000年，格蘭仕宣布全面進軍空調領域，并宣稱要做“全球最大空調專業化制造中心”，2001年，格蘭仕就實現產銷量50萬臺。格蘭仕想復制微波爐的成功模式，用價格戰與規模化生產的模式切入空調領域。
但是意外發生了。
2001年，空調業一下子擠進來大量的新生力量，樂華、新飛、奧克斯等。接著，長虹、TCL、小鴨三大家電企業分別收購三榮、卓越、匯豐三家空調企業。
資本的大舉進入使空調業迅速由暴利轉入微利，而這對格蘭仕無疑是迎頭一擊。
盡管格蘭仕實現了空調的快速投產，但是其在空調領域的跑馬圈地變得越來越無力。與微波爐這種小家電相比，作為大家電之一的空調產品卻有著截然不同的技術、工藝、運營、銷售等需求，尤其是空調領域需要的投資巨大。
陳曙明透露：“微波爐的微利模式當時在空調業根本無法施展。空調不一樣，我們的成本優勢不明顯，雖然我們的成本控制能力很強，但是由于我們的規模沒有別人大，這種微弱優勢很容易就被抵消了。”上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標題：逐步轉型 格蘭仕開始選擇走多元化的道路
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