劉強東，江蘇宿遷人。做事專注，具有冒險精神，工作之余最大的愛好是開著越野車穿越沙漠。
創業ID
創業者：劉強東(微博)
創業時間：1998年創辦京東，代理銷售光磁產品，2004年正式進入電子商務
創業地點：北京
商業模式：B2C銷售3C產品起家，去年由垂直向綜合百貨拓展
獲得風投情況：2007年獲得今日資本1000萬美元;2009年拿到了第二輪2100萬美元融資;今年4月，完成C輪融資15億美元
有人說劉強東濃縮了中國互聯網“壞孩子”的一切特征，從事著熱門的電子商務，獲得的巨額融資驚人，老喜歡在自己的微博上跟人吵來吵去……但對劉強東來說，這些評論都是“浮云”，他不過是做事追求專注，比別人更愛冒險罷了。
創業這么多年，劉強東告訴南都記者，能讓他“失眠”的時候大概只有兩三次，其中最嚴重的是2004年底決定是否要全面電商。此后，無論是品類擴張受質疑、“向一切暴利行動開戰”被冠以“價格屠夫”，還是推出開放平臺，甚至準備進入奢侈品領域，他都能安然入眠。
7月6日，劉強東通過微博說，又會有一場腥風血雨式的聯合封殺等待京東。他所說的“血雨腥風”，指的是京東正式聯手九州通，合力網上賣藥。
這不是京東第一次“跨界”。事實上，這只是京東從最初的垂直轉型到綜合電商過程中，又一次的品類擴張。在品類擴張上，劉強東的做派依舊不改大膽本色。
京東從3C起家，但3C產品成本透明，價格戰激烈，很容易讓用戶比價，一旦失去價格優勢客戶很容易流失。此外，其用戶重復購買率低、毛利低的劣勢，讓京東不得不擴展品類找到毛利的平衡點。
從這個角度看，京東后來推出百貨、圖書等品類就不難理解了。在他看來，擴張是很自然的，一來可以讓用戶享受商品品類齊全、品牌質量有保證的一站式網購體驗， 二來作為一個電子商務公司，一定要有足夠的規模，規模能促進供應鏈的完善，降低物流、采購等各個環節運營成本。
因此，與利潤相比，低價和規模才是京東首先應該追求的東西。品類擴張，正是其追求規模的結果。“在京東全品類戰略下，未來三到五年都將是品類擴充的時期。”劉強東說。
而價格上，低價也是京東的一貫策略。最具代表性的是圖書。劉強東公開說，如果網友發現任何一本書的會員價沒有便宜20%以上可以舉報。他還明確要求員工，如果書城三年內給公司賺了一分錢，就把員工全部開除!要打就要來狠的!
或許，數字更能說明他“規模和價格”的邏輯：注冊用戶從幾十人增長到千萬級別，銷售額從最初的千萬元一路飆升至去年的102億元，京東商城的速度被業內人稱為野蠻瘋長。
可是，京東也面臨著尷尬，盡管銷售額巨大，但它并未進入盈利狀態。它的品類擴張固然是構筑規模，但不乏業內人將之解讀為尋求高毛利的匹配品。
TIPS：劉強東創業感悟1 電商盈利有兩個前提條件：給用戶帶來足夠好的購物體驗，具有足夠的規模。有這兩點，現在不盈利并不代表沒有盈利的能力。
在劉強東眼里，物流布局深度和用戶體驗程度幾乎可以畫等號。
他曾在讀沃爾瑪創始人自傳時發現，全流程業務的公司做到最后都是物流公司，沃爾瑪就是全球最大的物流公司。
2009年，他最關心的一件事就是物流。這一年，京東開始自建物流公司，并在各大重要城市自建庫房、建立城市配送站，布局全國物流體系。
“用戶對物流效率的要求越來越高。只有大力構建自己的物流體系，才能滿足客戶的購買需求，推動公司的更快發展。”他不僅專注于此，而且很舍得投入。
現在，京東的自營配送已覆蓋110個城市，一二級城市基本上大部分覆蓋了，72%訂單實現自主配送。“未來每隔600公里有一座京東倉儲配送中心，到年底會 實現150個城市自行配送，明年初步規劃是350個城市。”劉強東說，他的目標是在三年之內實現500到800個城市自行配送，那個時候其物流覆蓋能力已 經超過訂單數的95%。
相比資金投入，劉強東認為最大的是來自于人員的投入。以今年為例，他預計員工總數將由目前的逾萬人增加到1.5萬人，新增的絕大部分員工將從事于物流工作。
在已成型的物流上，還能做些什么?去年，京東專注的是另一件事，開放平臺。
“京東也永遠不想成為亞馬遜，我們從來不想把自己塑造成誰。”盡管劉強東從不認為京東要成為中國版的亞馬遜，但它的舉動，卻不難看出其一步步朝著亞馬遜的路徑 演變。比如它去年底，它上線的“品牌直銷”頻道，除了模仿亞馬遜，由于開放平臺的招商對象都是品牌商及其代理商，所以京東的這一業務被不少人視為與采用同 類運營模式的淘寶商城、當當網等展開正面競爭。
不過，在劉強東看來，這是京東采取自營型B2C、平臺型B 2C雙模式共同運作的結果。
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本文標題：劉強東：平臺開放是讓自營聯營共享物流
地址：http://m.sdlzkt.com/a/zhibo/20111229/132891.html
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