2010年是美的加快海外布局的一年。
縱觀美的近30年的國際化進程，雖然遵循著“人員走出去，產(chǎn)品走出去，制造走出去，品牌走出去”的一般規(guī)律，但在實施過程中，美的集團的國際化戰(zhàn)略又極具個性。
“小步快走”的國際化戰(zhàn)略
與同行高舉高打的模式不同，美的的國際化進程顯得謹小慎微。
1998年11月，美的收購東芝萬家樂制冷設備有限公司和東芝萬家樂電機有限公司各40%的股份，成功進入空調(diào)壓縮機行業(yè)，花了5435萬元;
2001年10月，美的收購日本三洋磁控管工廠，生產(chǎn)磁控管，構建起微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，花了1.6億元;
2008年7月，美的收購埃及空調(diào)企業(yè)32.5%的股權，花了5748萬美元;
……
對此，美的日用家電集團CEO黃健的解釋是：務實、穩(wěn)健，絕不做風險太大的事情，只做風險小、沒包袱的項目。
讓人感嘆的是，每次跨國并購，美的都成功了，有的甚至實現(xiàn)了當年收購當年盈利。
2010年，是美的國際化“開花結果”的年份：空調(diào)、冰箱和洗衣機三大主營業(yè)務完成東盟地區(qū)布局;在巴西、印度和俄羅斯等開始投資生產(chǎn)基地……“美的自主品牌在當?shù)匾呀?jīng)形成規(guī)模效應，目前美的空調(diào)在巴西已穩(wěn)居銷售第一位�！泵赖碾娖鞫麻L兼CEO方洪波透露。
除了空調(diào)、冰箱等大家電之外，一些在國際市場上還沒有形成市場規(guī)模的小家電，如剃須刀、蒸臉器、美發(fā)器等，美的幾乎全部涉足�！安凰阈≠~算大賬”，一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品地攻堅，一個市場一個市場地開拓，美的的“小家電”、“小項目”在國際市場上做得風生水起。黃健強調(diào)，“別人不做的市場我們來做，別人沒有整合的資源我們來整合�！�
去年，美的微波爐海外銷售收入超過6億美元、熱水壺銷售收入3200萬美元、吸塵器銷售收入3000萬美元……在美的50億美元的海外銷售收入中，小家電占了一半。
一小步一小步地走到現(xiàn)在，美的的國際化走到了行業(yè)的前列。
目前，美的家用空調(diào)生產(chǎn)能力全球第二，小家電產(chǎn)業(yè)集群綜合規(guī)模全球前三，電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、飲水機、電風扇、電暖器行業(yè)第一，洗碗機全球前四，微波爐、豆?jié){機全球第二，且不斷縮小與第一品牌的差距。
“去年，受到國際金融危機的影響，整個家電行業(yè)海外銷售下降了20%，我們美的增長了10%;今年，整個家電行業(yè)海外銷售增長了20%，我們美的增長了45%�！泵赖娜沼眉译娂瘓F副總裁王振剛用數(shù)字為美的國際化的成功作了說明。
“先易后難”的全球化布局
“看它像不像一個藝術品?”
采訪的過程中，王振剛麻利地打開包裝，把一個遍體通紅、晶瑩透亮的電熱水壺放在記者面前。
“這個產(chǎn)品在法國已經(jīng)供不應求。一般價格是6美元一個，但是我們卻賣到了20美元�！�
在王振剛拆下的包裝上，這個電熱水壺的牌子赫然是“伊萊克斯”。
“這是我們的選擇，在高端市場，我們還是做貼牌生產(chǎn)�！蓖跽駝傉f�！敖H名牌是一個漫長的過程。我們就是從最容易的貼牌做起，慢慢積累實力，提高國際化的能力�！�
方洪波透露，在歐美先進的白電技術面前，中國企業(yè)想要從中分一杯羹，絕對不是一件容易的事。美的從來不想“一口吃成個胖子”。在很難做品牌的發(fā)達國家市場，美的只求做好針對大客戶的貼牌生產(chǎn)，逐漸把原來與大客戶之間的那種簡單的貿(mào)易關系轉(zhuǎn)化為一種相對穩(wěn)定的長期的合作關系，導入跨國公司規(guī)范化的經(jīng)營管理運作模式，加速企業(yè)國際化步伐，贏得可持續(xù)發(fā)展的機會。
但是，建立具有國際競爭力的自主品牌是美的最終的目標。為此，美的繞開發(fā)達國家市場這塊“難啃的骨頭”，先易后難，瞄準了極具發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場。
王振剛告訴記者，在印尼、菲律賓、馬來西亞等東盟國家，美的自主品牌已占據(jù)優(yōu)勢。5年內(nèi)，美的將鎖定五大海外市場重點突破。五大市場中，東盟已完成渠道布局，6個國家的銷售公司搭建完成;接下來將與南美、北非與中東、印度和巴西、東歐與獨聯(lián)體等四個區(qū)域一道，組成美的國際化的五大區(qū)域。上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標題：美的：布局全球 國際化之路越走越寬
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