不會是“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”那般輕松。可以想見，世界500強企業、歐洲最大的建材分銷商法國圣戈班集團旗下建材銷售商“美頌巴黎”進入中國市場時，也應該是帶著許多美好期許的。但今年3月，繼百思買、芭比旗艦店之后，隸屬于美頌巴黎也對外宣稱提前終止營業，這多少顯得有些無奈與遺憾。

　　在國際市場叱咤風云的跨國企業，卻在中國折戟沉沙，不僅僅只有今年這一波。2008年，在中國市場苦撐13載，終究盈利乏術的德國貝塔斯曼集團宣布，關閉其分布在中國的全部38家連鎖書店，全線撤出中國市場;而更早的2004年，國際乳業巨頭荷蘭菲仕蘭科貝克公司也將其掌控的菲仕蘭(天津)乳制品有限公司的經營權，交給了中國伙伴經營，正式結束在華的乳品生產經營業務。

　　“水土不服”的背后

　　“水土不服”，這幾乎成為每次跨國企業撤離中國市場時，人們總結其在華經營管理面臨窘境的陳詞。但很多人沒有注意的是，大多數跨國公司在進入中國市場時，不僅前期工作經過充分準備，其在華經營的每一步，也都是非常慎重的。

　　以百思買為例。2003年百思買就在上海設立了辦事處，直到調研中國市場3年后，才在2006年開出第一家門店。而再經過3年適應期后，百思買才走出上海大本營進入蘇州;收購五星電器，也花費了百思買3年的時間。

　　“雖然前期進行過很多調研，這些自信的500強跨國公司在進入中國市場時，大都認為憑借品牌、渠道、營銷等方面的優勢，可以彌補自身不熟悉中國消費者的劣勢。但在中國的發展現狀卻表明，其實對自己的優勢估計太高，而對自己的劣勢則預計不足。”商務部國際貿易經濟合作研究院研究員王志樂告訴《第一財經日報》。

　　另一方面，“歐美企業大多注重管理方面的嚴謹，但在文化、藝術、法律、習俗等方面，卻不是憑借短期的調研就能夠習得的”，北京大學光華管理學院副教授蔡曙濤認為，一些在全球市場獲得成功的跨國企業，在進入中國市場時，會繼續沿襲歐美模式，認為通過完善高品質的售前、售后服務，以及差異化的定位方式，就會被中國消費者接受。但與進入中國的歐美奢侈品牌不同，建材、家電等原料價格相對透明、產品差異化較小的消費品，想要吸引中國消費者，還要靠物美價廉。

　　而對于歐美女孩心目中的“女神”芭比的離開，蔡曙濤認為，這更是其不了解中國消費者習慣和文化的體現。相較而言，“喜羊羊”、“加菲貓”之類可愛的毛絨玩具和卡通動物形象，更受到中國消費者的歡迎，而“曲線畢露”的芭比卻不符合媽媽們對陪伴孩子成長玩具的期待，產品的高價位更是讓很多消費者“望而卻步”。

　　“如果跨國公司一味堅持自己的經營理念，盡管這些理念可能確實更為先進和成熟，但是倘若沒有貼合到中國消費市場的階段性，也很難成功。”王志樂告訴記者，百思買的“以顧客為中心”的體驗式零售模式，雖然比國美、蘇寧為代表的由不同品牌的促銷員圍繞顧客進行推介的中國式購物體驗更為舒適，但消費意識和習慣卻相對滯后的中國消費者，還沒有學會為優質的服務體驗埋單，他們更容易被紛繁復雜的促銷手段和低價所吸引。

　　“在百思買剛進入中國的時候，我甚至也認為，這樣的營銷方式能影響或者提高中國消費者的購物意識。但現在看來，百思買的營銷模式對于仍處于初級階段的中國消費市場，顯得還相對超前。”王志樂說。

　　尋找最合適的商業模式

　　除了熟悉和適應新進入市場的消費者習慣，決定跨國企業能否取得成功的另一重要因素，是能否對不同的文化具備包容性。清華大學管理學院教授陳劍告訴記者：“跨國公司的重大決策和發展方向，是由其總部的高管層決定。如果企業高層愿意俯下身來，傾聽來自新市場消費者的聲音，并愿意賦予更了解本土文化的團隊更大的權利，可能會更好、更快地適應新市場的環境。”

　　百思買就是一個典型的例子。在作出退出中國的決定前，百思買中國團隊建議，可以先部分退出，或改換五星電器的模式來經營現有店鋪，但遭到了堅持己見的美國團隊的拒絕。他們沒有預見到的是，次日早，因擔心關閉后人去樓空而聚集在百思買徐家匯店門前的消費者熙熙攘攘。鑒于中國“不太誠信”的商業環境，很多消費者已經用行動對百思買品牌投下了不信任票。

　　“優秀跨國企業的國際化過程，是不斷復制其成功生產、經營、管理等模式的過程，這樣可以實現低成本擴張。但前提是，外部環境相同或相似。所以企業必須清楚，哪些才是自己的核心競爭力。”陳劍說。

　　陳劍表示，跨國企業在研發、管理等方面具有優勢。他們可以通過科學化的流程，增強組織內部的可控性，使組織內部資源得到有效配置。跨國企業在中國比較成功的，大多集中在金融、軟件、電子芯片等技術、研發領域，陳劍舉例說，很多在歐美零售、電子商務領域非常有影響的企業，如雅虎、eBay、谷歌等，在中國市場的表現遠不如網易、淘寶、百度等本土企業。

　　“大眾消費品或其他更接近產業鏈下游和消費終端的行業，常常需要對消費者心理、消費文化了解更多。”王志樂認為，而通常在B2C等領域，相比跨國公司，中國本土廠商可以更靈活地適應市場需求變化。比較明顯的例子就是日本的一些家電廠商，市場表現始終不如TCL、長虹等本土彩電生產商，很多跨國企業由于銷售的不斷萎縮，逐漸轉為向中國廠商提供核心零部件。

　　而在B2B的工業產品等領域，跨國公司往往能將管理優勢發揮得淋漓盡致。王志樂說，就像中國企業到海外并購。如果收購一個礦山，可能不需要怎樣的管理變革，倘若是去國外建造經營一個商場，情況就將大不一樣。

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本文標題：百思買等跨國公司水土不服撤出中國

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