2月26日消息，聯想集團董事局主席柳傳志在今日召開的中國經濟50人論壇2010年年會上表示，就聯想近期工作而言，比較突出的反應了機制問題。
柳傳志舉例稱，“原來CEO是一個美國人，一個典型的職業經理人，工作積極，但確實屬短期行為，在一些必要的中長期的目標中要做的事情不做。”
柳傳志進一步強調，“國企董事長的CEO也是職業經理人，董事會的董事們更多是看住這個企業怎么樣遵守法律法規和不要犯錯，不是有切膚之痛的主人的感覺，不做長遠規劃，用同樣資源和民企競爭肯定競爭不過。”
以下是柳傳志演講實錄：
“十二五”不管怎么說，企業是國家的經濟上的最基本的元素，企業好的話整個國家才能好，而企業的機制和企業發展有根本影響。
我想談最近工作的體會，我先把這個情況介紹，并購后達到170億美元，并購后有很大進展，08金融危機到來的時候整個虧損267億美元，虧下來以后09年初二月份我又回到董事長位置，把楊元慶送到CEO的位置，有三個季度，第一個季度扭虧，后兩季度盈利，第一季度打平，第二季度5千萬美元，后面勢頭會越來越好，我想這個應該我們預先把一些事看透。
我們看透一條，和機制有關，原來CEO當然是一個老外，一個美國人，是一個典型的職業經理人，工作積極，但是重要一個問題，確實短期行為，他本身在中國公司做5年走，因此在一些必要的中長期的目標中要做的事情不做。
比如電腦行業里的，這幾年明顯一個規律，就是個人消費電腦增長速度大于商業用的電腦增長速度，而我們并購IBM他過去在海外做全是商業電腦，我們必須調整，要調整IT系統，供應鏈系統中的IT系統。
另外要投入很多新產品，這些都要增加投入，大概要5到7個億美元投入，那些年早看到這點了，但是始終不肯做。當然這事不做，沒有遠慮必有近憂。
這個問題說明什么？這個企業到底有沒有主人，這個企業必定有主人，這只是其中一個因素，這個時候我了解很多家美國公司，很多公司原來做的很好后來不行。
為什么？創始人第二三代慢慢把股份賣了，這個公司是投資者占絕對的控股比例公司，因此董事會董事幾乎是獨立董事。他的重要職責是看住這個企業遵守法律法規，同時管理層不能謀取私利，但企業愿景規劃不考慮，最典型的是HP，換了女的CEO真是能折騰。
從這點我想說明，一個是中國企業當前民營企業很年輕，出去打仗，這是一個重要優勢，我更想說明，有點像國企，國企董事長的CEO也是職業經理人，他做多長他自己未必一定做長遠規劃，而董事會的董事們更多是看住這個企業怎么樣遵守法律法規和不要犯錯，不是有切膚之痛的主人的感覺，真的不做長遠規劃，大家用同樣資源和民企競爭肯定競爭不過。
在01年后我辦了兩個投資公司，對我們投的幾個國企改制發生的變化很難想象，我們中聯重科投的一個原來是純國企，經過改制，05年不到30億人民幣，凈利潤2個億，現在增加了。這里面確實是充分的釋放，他投幾家國企相當成功，但要選對。我想說明，其實機制問題還是非常重要的。
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本文標題：柳傳志：企業機制對企業發展有根本影響
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