中國廚衛產業主要具備兩種不同的盈利模式：一種是品牌溢價盈利模式。這類企業競爭優勢重點不在產品和技術層面上，而是聚焦在品牌的稀缺價值上，通過創造高度認知的品牌價值來獲得溢價，一般溢價率在20%~35%以上。另一種是價格驅動盈利模式。這類企業通過壓縮生產銷售成本，構建強大的價格競爭力，通過規模上量，走低價路線來搶占市場份額。在品牌溢價盈利模式下，還有一種通過技術創新、材料創新等渠道，運作高技術創新含量的差異化產品，形成技術品牌驅動盈利模式。前段時間，胡錦濤總書記在珠海考察時明確強調：中國制造要加速向中國創造轉型，加快經濟發展方式轉變、提高自主創新能力。
在中國廚衛產業，前鋒就是一個中國制造要加速向中國創造轉型，以技術品牌驅動盈利模式獲得成功的最好例證。在中國廚衛產業通過各種極致的營銷手段和同質化的產品搶占市場份額的同時，前鋒卻埋頭鉆研技術創新。憑借軍工背景的國內頂尖技術研發實力，眾多引領行業發展的實用新型專利技術在前鋒陸續誕生。利用技術創新的稀缺優勢，前鋒與其他競爭對手成功區隔，奇跡般的開創了大西南史無前例的“前鋒神話”，如今，這個神話正在河南、湖南、安徽等全國市場成功復制。前鋒技術品牌驅動盈利模式的成功更大的意義還在于其代表了中國家電產業新的戰略轉型方向。楊鋼，成都前鋒電子電器集團股份有限公司董事長，技術出身，被譽為“專家型企業家”。在帶領前鋒這個“西南王”百舸爭流的征途中，楊鋼和前鋒一起經歷過巨大的陣痛，但是在大浪淘沙的市場競爭中一次次經受住了考驗。如今的前鋒，正以鳳凰涅磐后振翅高飛的英姿，在充滿機遇與挑戰的市場上實現新的跨越。做世界知名品牌，創國際一流企業，這是所有前鋒人的愿景，而在年輕的掌舵人楊鋼的眼里，把前鋒帶的更遠是他職業生涯的目標。楊鋼喜歡運動，尤其喜歡爆發力強的運動，這需要極大的力量和耐力。在運動賽場上經常拿冠軍的楊鋼更希望在人生的賽場上拿一回冠軍。
深度耕耘，有限多元化
記者：據中國權威調研機構的統計數據顯示，前鋒品牌在四川市場廚衛銷量遠遠超過第二到第十位品牌銷量的總和。而且“西南王”的霸主地位多年來無人能及，您作為前鋒的領路人，您和前鋒是如何做到的？楊鋼：七年來，前鋒一直在大西南市場深度耕耘，并積極向歐美成功企業學習，堅持“專業、專心、專注”的文化理念，通過技術創新戰略聚焦四川市場，打造百年企業。 前鋒2002年改制以后，曾經面臨了很多困難，但我們都挺過來了。在2008年金融危機爆發之后，整個中國廚衛行業都受到了前所未有的影響，前鋒企業同樣如此。但我們還是繼續堅持技術創新，加大資金投入，引進了數百萬的技術設備，對原有設備進行全面改造提升。在整個行業緩慢發展甚至停滯不前時，前鋒仍然通過加大技術創造的力度引領了整個行業的快速發展。
記者：業內很多人都認為，前鋒雖然位居“西南王”的市場地位，但其西南地區的成功模式由于無法在其他市場復制，因此前鋒川外市場一度發展緩慢。但我們發現，近年來前鋒積極拓展川外市場，并取得了顯著的業績，這是否是“西南王”的天下之謀策略的表現？ 楊鋼：中國廚衛市場非常大，各品牌對于市場深度耕耘又是有限的，況且產業更新競爭速度非常迅猛，因此偌大的中國廚衛市場不可能被某一個企業所壟斷。對于任何一個企業來說，實力資源都是有限的，前鋒同樣如此。但我們始終考慮利用有限的資源去做到價值最大化。我們通過七年時間聚焦西南市場，并取得了非常不錯的市場業績。近年來，我們積極實施全國市場戰略布局。通過復制四川市場成功的模式，目前已經在河南、湖南、湖北、安徽、陜西等區域開始鋪墊。通過區域市場的深度耕耘，持續性的長期投入，2009年這些市場銷量上升特別快，部分市場甚至呈現翻番增長的態勢。但我們在全國市場戰略布局的同時，又切忌滿天開花。我們希望通過重點開發、深度耕耘，做一個成功一個。
記者：從目前前鋒集團的整體產業布局來看，既從事廚衛電器產業，又涉足軍品和房產。這種產業布局是否有些不夠專業呢？ 楊鋼：目前集團積極整合社會優質資源，富裕資金鏈，提升前鋒廚衛電器產業布局的抗風險能力。目前，前鋒雖然涉及廚衛、軍品和房產行業，但各個事業部各有使命，并不交叉。從另外一個角度來說，從事電子、IT的軍品研發和生產，對于廚衛產品的技術輻射也非常有幫助，我們前鋒一直將軍工的技術和標準貫穿在廚衛產品的生產中，這也是我們前鋒獨有的核心優勢。從目前前鋒整個產業布局的利潤貢獻率來說，民品占到90%之多。因此，前鋒產業布局非常理性。對前鋒來講是一種有限多元化。 軍工標準，持續技術創新
記者：中國廚衛產業在技術層面上可以分為兩大陣營，一種企業是依賴技術模式復制，通過部分的外觀改變進行所謂的自主專利技術；還有一種企業是通過巨額的研發投入，在產品結構和功能方面進行技術創新。尤其在金融危機爆發之后，更多的企業考慮到壓縮研制成本，真正技術創新的企業并不多。您如何看待這種現象？ 楊鋼：近幾年來，前鋒企業雖然走得慢，但走得遠。這與前鋒軍工背景和長期受國際百年企業的影響分不開。 由于軍工背景的影響，前鋒在產品質量把控等方面永遠為消費者負責，“軍工產品，質量第一”的觀念自樹立以來， 就自然形成了一種“軍工品質”的優越感貫穿在前鋒的產品之中。因為軍品的特殊要求，每個零件都要檢驗，這就形成了前鋒獨特的管理模式，前鋒從來都是按照軍工標準嚴格對待每一項產品。現在有些企業為了提高競爭力，降低成本，只能以犧牲產品質量來獲取短期利益，而前鋒從來沒有在質量方面降低要求。同時，前鋒在與美國和歐洲諸多百年企業合作的過程中，受其影響很深。 舉例來說，我們目前擁有一家專業生產熱交換器的合資工廠。前段時間，德國一家從事鍋爐生產制造的百年企業與我們確定了長期合作關系。這家企業的負責人曾經表示，前鋒產品質量已經超過了意大利企業十年的水平。產品質量認可的同時，前鋒品牌的誠信也得到了高度肯定。
記者：由于成本的提升，有人認為廚衛產業已經進入微利時代。在這種背景下，企業是否應該繼續堅持高昂的研發投入？前鋒一直堅持高品質路線，您采取了哪些戰略措施進行應對，從而保持前鋒在中國市場上的核心競爭力？ 楊鋼：現在企業的經營成本的確越來越高，加上無序的市場競爭，廚衛行業已經進入薄利時代。但這對企業的精益化發展應是一個逼迫的進步。 作為一個肩負社會責任的企業，不能因為眼前的困難而放棄一貫的經營準則，所以前鋒會始終堅持高品質路線。多年來前鋒一直在堅持以高昂的研發費用進行投入的同時，不斷的通過改造生產、經營等各種體系，降低經營內部成本，從而保持前鋒在中國市場上的核心競爭力。前鋒擁有強大而堅固的核心競爭力，主要表現在技術領先上，前鋒的發展很大程度上得益于對新產品核心技術的運用。 記者：近吸式吸油煙機是近幾年來廚電行業新增長的一大產業，各大企業紛紛進入，市場競爭已開始加劇。目前，各種所謂的“專利技術”在近吸式吸油煙機產業中比比皆是，成為各大廠家競爭的法寶。前鋒作為近吸式吸油煙機的領導品牌，如何看待這種現象？ 楊鋼：申請專利本應是為了制止仿造、抄襲、使用等侵權行為的一種途徑。但在目前的市場中，某些品牌急功近利，針對產品外觀稍作無實際意義的改動，以此來獲得一大堆專利，同時將專利數量作為宣傳的一種手段和捷徑。這種風氣不利于行業的健康發展，也不會對打造品牌核心競爭力起到實際的提升作用。
記者：以技術研發見長的前鋒在近吸式吸油煙機產品方面是否擁有區隔于競爭對手的產品訴求？ 楊鋼：在近吸式吸油煙機產品方面，前鋒始終立足于從實際性能的角度著手進行技術創新。比如我們的不銹鋼雙層圓孔濾油板專利，可以達到油煙的多次過濾，實現高達90%左右的油煙分離率。這一專利技術不僅完全杜絕機內污垢，更凈化了排向室外的空氣。提高產品核心競爭力，做真正有利于引導行業健康發展的技術創新，這是前鋒一直努力的方向。我們在技術創新的同時，尤其要注重知識產權的保護意識。
記者：中國政府提出的“轉變經濟增長方式”和“由中國制造轉向中國創造”的發展方向，您認為，中國廚衛產業將面臨怎樣的變化？ 楊鋼：由此也可以看出，政府非常鼓勵企業自主創新，其中技術創新將成為關鍵。這也將引起中國廚衛行業的戰略轉型。 就前鋒企業來說，我們已經積極響應政府號召，一直通過技術創新，降低高能耗，結合新技術提升前鋒品牌競爭力。
協同發展，布局全國版圖
記者：多年來，前鋒在西南市場和全國其他市場的成功，都離不開與經銷商建立的深厚戰略同盟關系，經銷商與前鋒品牌合作都非常穩定，合作長達十年、二十年的客戶比比皆是，很多別有用心的廠家曾經想撬開這種關系但都失敗了。前鋒的廠商戰略同盟是如何打造的？ 楊鋼：這種長期的廠商戰略同盟建立的核心就是我們為經銷商朋友解決所有的經營后顧之憂，并提供源源不斷的長期合理經營利潤來源；同時其自身也在長期的經營過程中成長壯大，在前鋒品牌價值體現的過程中同時體現他們自身的社會價值和社會認同感。 記者：如此穩定的廠商關系在業內并不多見。對于新加盟的經銷商，前鋒有哪些要求呢？ 楊鋼：對于新加盟的經銷商，我們首先考量其人品，其次才是思路和實力。對于任何合作的經銷商，我們不會輕易放棄，經銷商實力弱、觀念陳舊的話，我們可以提供幫助。我認為，廠商之間，任何一方受到傷害，最受傷的將是整個產業鏈。
記者：正因為前鋒如此良性的廠商戰略同盟，前鋒在西南和其他市場才發展如此迅速。尤其是西南市場的渠道覆蓋率遠遠超出其他品牌，甚至存在著幾家前鋒專賣店相連的現象。同時，前鋒4S店區別于其他品牌，都是以200平米的大店為主，這是前鋒品牌的獨創。前鋒的渠道模式是如何制定的？楊鋼：存在就是合理的。前鋒一條街現象在全國燃器具行業有著非常獨特的特點。多家專賣店同時共存得益于經營者對前鋒品牌幾十年的信賴和前鋒品牌能持續穩定的提供給經營者利益回報，當然也是我們前鋒市場經營管理模的體現。 4S店其實也是前鋒品牌的特色，前鋒集團就是希望依托長期的品牌基礎實現多元化產品協同發展的格局，給信賴前鋒品牌的消費者提供家庭廚房一體化服務的優秀企業。前鋒的渠道模式也是緊密圍繞以上的宗旨來制訂的。
記者：近年來，前鋒開始正式發力全國市場，并呈現出了迅猛發展的勢頭，在安徽、河南等西南以外的市場都表現不俗。請您具體談談前鋒全國版圖的市場目標將如何實現。楊鋼：前鋒作為二十多年前中國燃氣熱水器最早的“四大天王”優秀品牌中惟一一家能持續發展到今天的企業，本身就是社會對前鋒品牌長期認同的體現。但我們以前只重視了西南地區和燃氣公司的專銷渠道，我們的市場經營戰略嚴重和當前的市場格局變化不符合。 前鋒的目標就是要成為百年品牌企業，給我們的消費者提供高性價比的多元化產品和優良的整體服務，讓他們體會到前鋒品牌所帶來的價值感受。 前鋒成功突圍的關鍵就在于秉承以上宗旨，同時在以前穩健型經營基礎上提升全國區域市場渠道拓展的速度。 我們在近幾年已經在外貿出口和全國區域市場快速突破，取得了遠遠高于行業發展的速度，尤其是在中原地區和西北部地區；明后年將集中突破華東和東北地區，并逐步完成全國區域市場的階梯性布局。讓全國更多的消費者能體驗到前鋒產品所帶來的價值體驗。
社會責任，決定品牌價值
記者：最近前鋒與李連杰壹基金羌繡幫扶計劃合作，開拓了中國廚衛企業與公益組織的首次異業聯盟，在社會上引起了非常大的反響。 楊鋼：前鋒一直致力于地震災后的重建工作，前鋒此次與壹基金羌繡幫扶計劃簽訂為期三年的戰略合作伙伴協議。前鋒三年里定制的所有產品都發放到這個村子制作，通過長期購買幫扶中心的羌繡產品來長期持續的以現金幫助阿壩州內的個別貧困羌族家庭。 這是一項文化振興工程，也是對國家級非物質文化遺產羌繡文化進行保護和拯救，加快民族文化產業化進程，拓展產業救災和科學重建新渠道。 前鋒作為四川本土企業，有義務、有責任為四川的災后重建盡自己的一份力。對于一個企業來說，積極地從事慈善事業，關注弱勢群體，盡自己的力量回饋社會是一個具備社會責任感的企業應該積極參與的。同時這對提升企業凝聚力、引導大眾關愛社會、積極參與到公益事業中都有很大的積極作用。這樣的企業和品牌毫無疑問將會得到社會更多的關注和認可。 我們希望通過這些活動喚起四川企業把對災區長期幫扶活動融入企業日常營銷計劃當中。長期持久的加入到公益事業里來，并對其受眾產生長期持久的影響力，從而喚起大眾的社會責任感。
記者：前鋒積極承擔社會責任的毅力和精神確實令人佩服，隨著多年社會公益活動的參與，社會責任將注入前鋒品牌的稀缺價值里。品牌首腦影響著品牌稀缺價值，同樣品牌稀缺價值也反映出品牌首腦的理念。作為前鋒品牌首腦，您對公司最大的影響是什么？ 楊鋼：我一直要求我的團隊，要做未來而不是做現在。任何事情要看得更遠，從長計議，而不要急功近利。 我要求中高層在工作中，著眼于3至5年的中長期規劃，而不是埋頭趕路。這在很大程度上，培養了前鋒人執著、忠誠、誠信的工作態度。前鋒因此也得到了持續的良性發展，急功近利對企業的危害太大，而前鋒對每一個市場、每一件事精工細作的工作方式，也給公司帶來了長期的豐厚回報。
記者：除了工作，您個人平時有哪些業余愛好？ 楊鋼：我喜歡運動，我一直認為運動是最好的財富。我的運動除了高爾夫以外，其他運動項目都喜歡。我尤其喜歡力量型、有爆發力的運動，比如羽毛球、籃球、短跑等，在前鋒集團的運動會上，我還獲得過100米短跑冠軍。
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本文標題：楊鋼：持續創新 成就前鋒電子百年品牌
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