在全球平板市場上，海信與三星是最早發力LED液晶電視的企業。在全球冰箱市場上，海信今年的增幅翻番，目標鎖定全球霸主。在全球家電市場上，海信是變頻技術的最堅守推動者，目前已經將變頻技術成功應用于空調、冰箱、洗衣機等多個產品上，并取得了突破。更為重要的是，當前海信已經建立起橫跨數字家電、TD通訊、IT數碼多個領域，構建了從上游關鍵核心部件到全球生產基地的布點，以及完善的市場銷售網絡的產業鏈一體化布局。
在中國市場上，海信素有中國版“索尼”的美譽，核心就在于近年來其一直埋頭堅持并推動了產品技術創新體系的構建，以及在技術為推動下的市場競爭體系提升，最終打通了技術與市場的任督二脈，實現在全球信息家電市場上的飛奔前行。
毫不夸講的說，海信將是未來5-10年全球消費電子領域最具競爭力的中國企業，也將是最令海外企業敬畏的企業。一位行業觀察家如此點評。
對技術的堅守終有大回報
現在來看，海信今天的成就，離不開當年創業之初就確立的技術發展路和敢于冒險的企業精神圖騰。
2005年海信歷經五年時間成功推出了我國首款具有自主知識產權并產業化了的數字電視處理芯片 “信芯”。 它使中國年產量7000多萬臺的彩電從此結束了無“中國芯”的歷史。當時業內有說法稱“不研發芯片是等死，研發是自己找死”。因為芯片研發不僅是技術上的難題，也是投入上的難題，每一次實驗，都要好幾百萬的投入。況且，2000年時，正是全球半導體行業最低迷的時候，連業界的領導者都很迷茫，不知何去何從，只忙著裁員節流、出售某些業務部門。就是在如此蕭條的大環境下，海信決定進軍集成電路行業;更何況擔負該項目研發的工程師們還是一些初出茅廬、沒有任何基礎的新手?
對于這次大冒險的決定，海信集團董事長周厚健有他自己的解釋：“芯片是信息產業的基礎與核心，決定著一個國家的技術水平和競爭實力。我們清楚如果沒有自己的芯片就永遠沒有選擇產品的權力�！�
這種冒險的精神和對技術的執著可以假溯到1983年。當時，電子工業部批準青島電視機總廠(海信集團前身)為彩電生產廠，從國外引進彩電生產線。公司認為，從振興民族工業的角度，引進技術就要引進最好的，便頂住了巨大壓力以高于當時普通生產線4倍的價格選擇了世界一流的生產線。
引進先進技術的效果是顯著的。通過消化和吸收，1985年海信即實現了第一次騰飛，主要技術經濟指標列全省電子業、全國電視業第一名。隨后，海信對技術的投入便一發不可收拾。2005年，海信推出的自主知識產權的矢量變頻技術，不僅打破了日本企業對中國長達8年的技術封鎖，而且在冰箱等產品上成功應用。2004年起，海信即著手籌備電視液晶模組項目。對此，有同行認為海信是明知不可為而為之，有面板企業則擔心“搶飯碗”。
在種種質疑聲中，2007年，海信率先研制出了中國的彩電液晶模組，并建成了中國彩電業第一條液晶模組生產線。打破了我國液晶模組幾乎全部依賴外企的現狀，目前海信液晶模組已形成5條生產線、150萬片的年產能。
在多媒體領域，2008年海信又一次“冒險”成功，領先推出了自主研發的中國首款、世界最薄LED液晶電視并批量上市，成為當時全球能夠批量生產LED背光源液晶電視僅有的3家企業中唯一的中國企業。在新興產業領域，海信創建了全球第三大智能交通標準體系;成為全球第一家目前也是唯一一家自主研發并成功制造10G PON光電轉換器件的企業……技術帶來的回報也是巨大的：海信平板電視連續六年領跑，優勢仍在擴大，從13年前在中國首推變頻空調，到專注變頻，海信已連續13年領跑中國家用變頻市場;從第一款CDMA彩屏手機，到率先推出符合各種3G標準的手機產品，海信走在中國移動終端設計技術的最前沿;不僅是中國光通信產業領域的主流供應商，還在北美“光纖到戶”市場中海信光電轉換產品占有率超過70%。
對市場投入強調健康匹配
與技術上的“冒險”相比，海信在市場層面給人們留下的印象卻是穩健，以健康、可控制性下的市場份額最大化。多年來，海信始終堅持穩健經營、利潤比規模重要、健康比盈利重要的理念。
所謂穩健經營，海信的理解就是在企業經營過程中，要使企業獲得長期持續發展，就要克服短期行為，就要用資本家的眼光看待資產，就要將人才和技術作為企業發展的兩個根本性的支撐點，就要不斷強化自我創新的機制，就要形成“開放式”管理，就要重視企業文化的建設，就要處理好規模與效益的關系，速度與效益，將企業做實、做厚、做強，以有利于企業的長期成長和做大。
用海信集團董事長周厚健最直白的話解釋，穩健經營的關鍵內涵，就是“今天要想到明天的事，今天要為明天創造條件，今天要為明天可能出現的風險采取實現的防范措施”。最具代表性的便是，海信以制度保證不欠款。“個人認為，拖欠供應商的資金，尤其是大額拖欠，是最大的造假。這雖不是具體數字的造假，但卻虛假反映了企業的規模和能力，造成事實上的整體的假相，比數字造假更嚴重，會給企業未來埋下巨大的風險�！敝芎窠”硎�。從上世紀90年代開始，海信就要求各公司不得合同外拖欠貨款。即使收購科龍后，海信科龍面對著巨大的資金壓力，也努力做到了在過戶后不到一年就向供應商承諾，嚴格履行合同的付款條件。
2005年8月，海信直接收購科龍的計劃受阻，科龍資金鏈斷裂面臨破產危機，海信則面臨救不救、怎么救科龍的難題。救的最直接措施是注入資金，可是，海信能否成為科龍股東尚是未知數，如果錢直接被銀行和供應商劃走怎么辦，海信能否承受這筆損失?海信創造性地提出了“代理銷售”的模式：海信撥給科龍資金促使企業運轉，形成產品后必須在海信的營銷渠道中賣，形成的應收賬款是商家欠海信的，形成的產品也是海信的，這樣可以保證一旦科龍出現異動，盡可能多地保證海信3.01億元資金的回收。
“穩健經營，從另一個角度來說，是少犯錯誤，不犯大錯誤�！敝芎窠≌f，“1992年以來，海信不敢說沒有錯誤，但大錯誤沒范過，決策性的錯誤沒范過。行業內不少大企業，短時期內的發展速度曾比海信快，但到今天來看，以十幾年的時間段看，它們沒有海信發展快�！�
海信的出色引起了世界的關注和探索。不久前，周厚健收到來自美國CEA的官方邀請，其將作為中國受邀第一人于2010年1月在美國CES展的全球高峰論壇上做關于新興市場的技術和產品的主題演講，同臺演講的嘉賓有微軟、諾基亞、Intel等企業的首席執行官。
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本文標題：打通技術市場二脈 海信現象令全球意外
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