李東生所領導的TCL無疑是改革開放之后成長起來的中國企業走向國際化的先驅，先驅就意味著探索和風險，從某種意義上說，這種探索是承載著國家使命的，因為中國的崛起必然需要有自己的國際化企業，而從一個本土公司擴張為全球公司的經驗、能力和人才也只有在實踐中才能真正擁有。
但經驗“不是你經歷過什么，而是你從經歷中學到什么”，所謂“失敗是成功之母”，其前提也是要善于從失敗中汲取經驗教訓，而不是為失敗找借口。
從短期或者狹義上評價，TCL在2003年以來的一系列跨國并購應該說是失大于得，挫折大于收獲。TCL并沒有達到通過并購轉型成為全球彩電和手機業務領先企業的當初目的，反而因為收購行為拖累了主要市場——中國的經營狀況。
俗話說：大難不死，必有后福。也正是這樣一個生死時速的尖峰考驗，讓如今的李東生和TCL變得更加成熟，在全球范圍的世界級競技場上重新定位了自己的坐標。
一般來說，我們把改革開放之后中國企業的成長模式概括為“技術引進+質量管理+渠道建設”，這種模式即使是如海爾、聯想、TCL等比較優秀的企業而言也概莫能外，但是這種模式是建立在中國本土市場的主場之利、中國低廉的勞動力成本以及政策對本土市場的保護基礎之上的，并不完全是一個企業真實競爭力的完全表征。但是這種成功卻很容易讓企業內部從上到下產生驕傲情緒，從而消減培育真正的企業競爭力的動力，李東生在TCL的困難時期所發表的《鷹的重生》的反思文章中也談到：“一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸�！敝T如個人英雄主義、諸侯文化、營銷導向的經營思維、賭博式的戰略慣性等都已經在企業中有了很深的積淀，如果沒有國際化下殘酷競爭的洗禮而繼續躺在國內市場成功的溫床上，要進行變革幾乎是不可能。
我們可以做這樣一種假設：如果沒有這次國際化并購的失利，TCL表面的經營狀況會好很多，但也不會有勇氣“用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉�！币簿筒豢赡茉谝粋�更高的層次上重建競爭力。
所以我們表面看到的是前幾年TCL業績滑坡、人事動蕩，而在實質上，TCL以一個世界級企業的標準重整了企業文化、業務流程、研發體系等，一個具有更加強大的內在基因的跨國公司構架正從“廢墟”中脫胎而出。
理論上，我們都希望一個公司能夠在保持業務穩定的前提下實施變革，但從企業經營實踐來看，這卻是一個悖論，企業發展順利的時候實施變革往往會遇到非常大的阻力，IBM也是在上個世紀90年代遭遇產業變局的沖擊面臨破產分裂的威脅的時候，才實施了向服務的轉型，從而有了今天更加強大的IBM，索尼、三星在歷史上都曾經歷過這樣的生死時刻。所以有日本企業家認為：一個企業只有在經歷了幾次生死輪回之后，才能真正走向成熟。從這個角度，我們也可以說TCL是得大于失，失去的是過去的輝煌記憶和一時的發展，得到的是一個更加富有競爭力的未來。
2009年，剛剛從并購失利中恢復過來的TCL又遭遇到了全球性金融危機的沖擊，但TCL在2009年的表現應該說是可圈可點，不但在平板電視市場上重新進入國內市場第一陣營，而且在模組建設、面板投入上都已經走在行業的前列。新生的TCL不再有當年的張揚與沖動，而是更加沉穩、大氣與有章法；少了個人英雄主義，一個具備跨國公司氣質和素質的TCL卻日漸清晰。（秦合舫 清華大學經管學院領導力研究中心研究員）
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本文標題：秦合舫：盤點李東生跨國路上的得與失
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