記者：2009年是TCL集團全球化的第10個年頭，作為TCL的掌舵人，你如何評價TCL全球化目前所處的階段？
李東生：應該說目前TCL集團的全球化還處在攻堅階段，我們已經進入了包括歐洲、北美和新興市場在內的主要區域市場，而且在各市場的布局相對均衡，特別是在局部市場做到了相對領先。在主要海外市場的競爭能力在逐步提升，雖然金融危機讓我們海外業績改善的步伐有所放緩，但是從今年來看，我們海外業績在逐季度提升，其中第3季度海外銷售已經出現了13%的同比增長。
記者：在我們的記憶中，每當TCL發展勢頭迅猛時，你都會做出重大戰略決定，比如1999年走向越南，2004年大手筆收購，2008年的模組廠，以及今年11月份決定投資100億元建液晶面板。這些事情都讓人有種出其不意的感覺，有人說你骨子里有股“賭”的氣質，是這樣嗎？
李東生：從企業長遠發展的考慮，當年走全球化道路是我們產業成長的必由之路，我覺得早走還是比晚走好。至于產業鏈的垂直整合，我認為不在這方面做投入，企業就很難立足。比如這次啟動8.5代線液晶面板項目，從我們自身來講有必然的理由。全球彩電市場正在重新洗牌，有一個趨勢已經很明顯，誰擁有液晶面板，誰的市場份額就爬得快。你看，全球前5名液晶品牌都有面板的生產。同時，切入面板產業，也是從中央政府到地方政府各方達成的共識。既然已經有了這些判斷，我覺得“該出手時就應出手”。我不太喜歡“躲”，要站出來承擔責任。
記者：很多人在提到TCL全球化時，都是褒貶不一的，因為畢竟經歷過2005和2006年兩年的巨額虧損，而且到目前來看，TCL集團的總營收也沒有實現跨越式增長。你是否后悔走全球化這條路？
李東生：我從未后悔這個決定。因為我們現在還沒有倒下，還在往前走。說真話，TCL如果不往“外”走的話，我們都沒有現在這些機會。過去幾年遭受了挫折、損失了利潤，但是經過這幾年的歷練，我們把風險和機會，都已看得更清楚了。再往前走，我們比較有把握，不會出現早期那樣大的虧損。可以說，我們已經有了一個很好的競爭地位，未來再跑，我相信會比中國其他同行跑得更快。
我一直堅信，未來企業的發展必須擁有全球化的業務，無論是從規模還是從技術能力、工業能力上來講，比你局限于單一市場都更加有優勢，這是必然的。所以，早一點全球化，未來發展空間會更大，我到今天都是這樣認為的。但全球化的方式有很多種，不一定都要學TCL。并購的機會和風險很大，中間不確定因素也比較大。在大并購前，要做分析。
記者：10年之后，你是否實現了當初心目中的全球化藍圖？能否談談你個人的心路歷程？
李東生：全球化藍圖，實現了一部分。全球化，通俗地講，就是將自己的業務擴張到全球主要地區。從戰略上講，我們做到了，TCL已經擴張到全球主要區域市場。但在競爭力上，沒有達到要求。從時間上來看，比預期要長。我當初預期3年。現在還在僵持，全球化業務的拓展處于攻堅階段。
企業全球化的發展不是一蹴而就的，需要做好長期戰略的準備。經過這10年全球化的發展過程，我深刻地認識到，企業全球化的發展是“持久戰”，企業策略需要有“戰略防御——戰略相持——戰略反攻”的發展階段，也是必然要經歷的發展過程，只是每個階段所處時間的長短，根據大的市場環境、產業政策等因素會有所不同。但企業必須做好長遠發展的準備，同時具有堅定的全球化發展的歷史使命感與決心。
記者：在你看來，與三星等跨國消費電子巨頭相比，目前TCL全球化運營中最大的短板在哪里？
李東生：從我的觀察來看，與他們相比我們最大的差距依然是人的能力。三星、索尼在中國的高管都擁有著豐富的全球化運營經驗，很多都在歐美市場摸爬滾打了多年，而TCL目前真正的全球化時間只有5年多，顯然這在人才積累和全球化運營能力上是不足的，TCL需要更多的時間來推進全球化。
記者：對于TCL全球化的下一個10年，你有著怎樣的預期？
李東生：我們的全球化業務分新興市場、歐洲市場和美國市場，從現在的表現來看，新興市場的成長要快一些，而受經濟危機的沖擊，歐美市場差一些。但下一個10年，我們希望，在鞏固現有優勢的基礎上，歐洲、北美和新興市場都獲得均衡的發展，海外銷售收入超過國內收入，TCL能夠成為一個真正的跨國企業（2005年TCL集團的海外收入曾超過50%）。既定的戰略沒有變，但每年的策略會有所不同。
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