傳統的粗放型戰略難以持續，各傳統家電零售企業都意識到這一問題，想找到可以持續成長的戰略轉型的方向。可以努力的戰略轉型方向主要可以分為低成本戰略、差異化戰略和兩者兼而有之的混合戰略。
家電行業低成本戰略曾經一度是通過壓縮上游廠商利潤的方式實現的，但這不具有可持續性。看百思買的實踐，低成本戰略的精髓是，首先要節約日常開支，并且論證每個店的經營前景，對沒有前景的店要收縮戰線的方法節約支出;其次，要通過提升整個供應鏈的整合獲取成本的節約，比如通過存貨管理、信息收集和處理、資金管理等優化產業鏈和價值鏈，從而節約成本。
差異化戰略主要是根據不同顧客的需要對門店進行差異化，有喜歡網購的可以上網店、有喜歡便宜方便的可以進大賣場、有更看重購物體驗的要改善其購物環境。
低成本戰略與差異化戰略是有一定矛盾的，在一個品牌下是難以同時開展的，所以可以采用多品牌戰略實施。
基于資源基礎的戰略管理理論認為，戰略不能空穴來風，必須要有企業各方面的資源作為支撐，企業的戰略規劃和執行需要以現在資源為基礎。競爭環境的變化使企業尋求可持續經營方法，在繼續擴大實體店數量的同時，開始根據自己現有資源進行戰略轉型。
國美的新戰略
國美電器的中國家電零售業“一哥”地位現在似乎受到來自蘇寧電器的挑戰。按照中國連鎖經營協會公布的2009中國連鎖百強名單，蘇寧超越國美電器躍居榜首。雖然國美集團認為自己是多品牌運作，加上永樂、大中等仍占優勢，但不可否認國美電器去年營業額約為427億元，同比下降了7.02%，而蘇寧約為583億元，同比上升了16.84%，反超了國美電器。可見，就國美整個集團而言其店數、規模和銷售額仍然超過蘇寧，但增長速度已經大為放慢。不能不說，這與國美采用防守戰術，旨在修復因黃光裕案對其品牌的影響有關。國美一邊收縮戰線一邊修煉內功以實現戰略轉型，其官方說法是“啟動了以網絡優化和提升單店盈利能力為核心的轉型戰略”。
首先，國美通過去年9月向貝恩資本發行可轉債股票募集53億元，一方面起到了增強資金實力的作用，另一方面起到了引入戰略伙伴、淡化黃光裕家族企業色彩的作用。
其次，為節約成本關掉了189家經營不良的門店。
最后，改造現在的門店，比如以類似百思買的門店模型的“新活館”，體現了其差異化發展戰略。這些收縮與改造的手法似乎起到了一定的作用，即國美不僅基本守住了現在的經營規模，而且在營業額小幅下滑的情況下實現了股東利潤34.45%的大幅增加。但是，這一利潤增長并非與經營有關，經營利潤實際是減少了1.58%，只是考慮到“非經營/特殊項目”與上年比轉負為正這一因素才使股東利潤大幅增加。由以上分析看出，國美雖然一心要進行成本節約和產業鏈整合，但基本是主要采用了防守和跟隨戰略。其在二三線城市布點、物流中心建設、網絡交易平臺的建設上也沒有得到應有的重視。在這一戰略下，其風格與蘇寧調了個個兒。
不可小覷的對手
蘇寧電器趁國美電器遭遇黃光裕案之際迅速擴張，雖然暗藏隱憂，但也可圈可點。蘇寧利用上市優勢，借用資本推手，在2009年實現以總資產66%的增幅，極大地擴大了規模。在這樣激進的擴張戰略下，其銷售利潤率達到4.96%，比2008年的4.35%還略有上升，不能不說是一大成功。當然，由于管理效率沒有跟上擴張步驟，其總資產周轉率從2.64下降為2.03，使其資產收益率大幅下降了23%。同時，蘇寧也向百思買學習加大了高端店的建設力度。另外，蘇寧也繼續二三線城市布點、物流中心建設和網絡銷售平臺建設，使蘇寧看起來幾乎全面開花。但是，蘇寧基本按舊有模式迅速擴張也可能為以后戰略轉型帶來困難。
雖然沿海一二級市場已經成為“美蘇”的天下，但這兩家企業并沒有足夠重視沿海三四級市場及內地二三級市場的發展機遇，這給了區域性家電企業發展的機會。這些區域家電連鎖在“家電下鄉”、“以舊換新”兩大新政的推動下，抓住了發展的機遇，獲得了發展的良機。這些區域性家電連鎖在過去十多年通過夫妻加盟店、小規模農村店等發展模式深耕沿海三四級市場和內地二三級市場，在網點布局上已經占得市場先機。據悉，家電下鄉登記銷售額達到了692億元，其中國美、蘇寧的銷售占比不足5%。雖然兩巨頭在三四級市場的門店數量也有近600家，但在與區域性電器連鎖的競爭中落了下風。
中國巨大的市場也吸引了國際家電零售商積極拓展中國業務。百思買2009年的營業額達到497億美元，在家電零售業取得了驕人的業績也積累了豐富的經驗。百思買在中國開的店都取得了更高的毛利潤，中國部門的毛利潤達到23.6%，擴張了0.95個百分點，其國際部分的毛利潤達到25.4%，這說明其經營效率非常高、產業鏈管理能力非常強、門店銷售體驗也令人滿意。同時其收購的原中國第四大家電零售商也業績斐然。可以預計百思買利用其強大的資本優勢、管理能力和市場經驗將取得穩步的增長。
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本文標題：家電零售業“諸侯混戰” 企業爭相擴店
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