“從去年到今年，可以明顯看出，國美和蘇寧的軌跡掉了個兒。”甲春秋傳媒機構策略總監劉步塵發現：在黃光裕時代，國美注重規模擴張，進行了一系列的并購，導致企業的規模大，但經營質量卻落后于蘇寧；而蘇寧的單店盈利能力雖然很強，但規模卻相對落后。在后黃光裕時代，國美關閉了一些店鋪，開始著力提高單店的盈利能力。這時候，蘇寧則加大力度進行開店擴張。數據顯示：國美的店鋪曾一度達到1300多家，如今已經減少了150多家店；而蘇寧則在2009年一年，開出了200多家店，加上以前的600多家店，現在擁有941家店鋪。
要提升單店盈利能力，最先改變的是與供應商的合作模式。2009年以來，國美在改善與供應商的關系方面做了很多事情。劉步塵觀察到，國美的做法涵蓋了幾大方面。首先是縮短了供應商的賬期，從以前的一個半月，縮短到半個月；同時，還取消了進場費，供應商交給國美的總費用也減少了。而為了改善以前相對混亂的收費情況，國美還開始統一由總部與廠家的總部對接，簽訂合同。這種全國一盤棋的做法，在一定程度上避免了以前國美分部對廠家分公司的亂收費現象。而且，零供雙方的合同費用也變得更為透明，非簽約費用，一概不收，這一做法同時也簡化了供應商的預算管理。
“國美從取消進場費，到各種費用的減少，雖然自身也會感受到一定壓力，但還是代表了它的一種嘗試。”帕勒咨詢機構資深董事羅清啟表示，國美進場費是一種傭金，傭金是企業的成本。舉一個例子，當成本降低時，意味著廠家可以得到更多的現金，這樣企業的資金流動性會變強，可以有更多的資金去創新。
但羅清啟也認為，和諧不是降傭金，真正的和諧是“三點一圓”的和諧，即廠家、商家、消費者三個點組成一個圓。現在商家要做的東西是什么？是能不能把消費者的真實需求以最快的速度傳遞給廠家，然后廠家按照這個需求馬上提供消費者想要的東西，當這個循環完成時，才可能有比較和諧的廠商關系。“現在國美對自己的供應鏈進行調整，這不僅僅是改善供應商和零售企業的關系，而是要把終端銷售納入其產業鏈中。
2009年，國美啟動了以網絡優化和提升單店盈利能力為核心的轉型戰略，2010年國美將加速后臺信息平臺的建設。國美集團董事局主席兼總裁陳曉在接受《中國經營報》記者采訪時表示，國美已經選定了SAP為企業資源計劃管理系統，目前正在評估ERP的實施服務供應商，最遲在今年5月啟動項目實施。
二三級市場將成為國美未來重要的增長點，對此，陳曉強調，對二三級市場的開發要在供應鏈能支持得到的區域內的一些核心地區取得突破，比如在廣深、川渝、煙臺、威海以及遼西區域——在這些發展比較成熟的二線市場，新店擴張可以依托于該地區成熟的購銷和物流體系。
羅清啟認為，國美的信息化建設，在當前具有一定的典型性。他們不單純是廠商之間的信息互通，而是形成了一個有效的鏈條，商家的上游是廠家，廠家的上游是配件制造商，而商家的下游是消費者。這一鏈條連通著消費者和最上游的廠家，在這個開放的系統中，廠家可以看到顧客需要什么貨，什么價格的商品比較好賣，這些都將放在產品計劃中。這個鏈條正是供需的鏈條，可以讓鏈條的上下游迅速實現互動。
國美與供應商的四種對接模式：
一是與索尼等擁有復雜ERP系統廠商的對接模式。由于雙方系統的流程和編碼完全不同，因此若想默認同一種信息，雙方的系統要在細節上反復地修改。
二是與海爾的數據交換模式。雙方不直接對接ERP系統，而是把信息放在公共的平臺上，每隔幾小時進行一次數據交換。
三是與摩托羅拉的對接模式。國美通過摩托羅拉提供的終端，可以直接看到其庫存情況。
四是針對系統簡單的中小供應商，由國美為其提供終端，按國美的要求設定格式，在B2B平臺上實現信息共享。
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本文標題：國美梳理供應鏈下半年實施ERP服務供應商
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