《21世紀》：2009年是TCL集團國際化的第十個年頭，作為TCL國際化的掌舵人，你如何評價TCL國際化目前所處的階段？
李東生：應該說目前TCL集團的國際化還處在攻堅階段，我們已經進入了包括歐洲、北美和新興市場在內的主要區域市場，而且在各市場的布局相對均衡，特別是在局部市場做到了相對領先。在主要海外市場的競爭能力在逐步提升，雖然金融危機讓我們海外業績改善的步伐有所放緩，但是從今年來看我們海外業績在逐季度提升，其中第三季度海外銷售已經出現了13%的同比增長。
《21世紀》：在2005-2006年的連續巨虧后，TCL集團整體上進入了戰略調整期，按照你提出的扭虧、健康和成長三階段的戰略部署，從目前來看我們調整的效果如何？
李東生：我們過去三年進行的戰略調整是個系統性工程，要完成絕對不是短時間內可以實現的，我們要按照我們的部署分步驟來實施，但是從目前來看已經取得了階段性成果，我們在產品力、制造供應鏈反應能力等核心能力上已經取得了很大進步，而且鞏固了國內市場的領先優勢，但是我們的品牌和渠道銷售能力目前還明顯不足，今后我們會逐步改善這一短板。
《21世紀》：我們接觸過三星、LG、松下等跨國消費電子巨頭在中國區的高管，這些人大部分都在歐洲、北美等主流市場擁有十幾年、二十幾年的國際化經營經驗，顯然這些企業國際化運營的成功與此密切相關，TCL在國際化人才儲備方面目前做得如何？
李東生：人才的不斷積累是TCL國際化持續推進的基礎。從目前來看經過10年的積累我們已經初步形成了自己的國際化運營團隊，但是與真正的跨國公司還有很大差距，目前我們國際化的核心人員是以國內員工為主體，他們在國際化的過程中得到了快速提升。目前我們TCL多媒體、TCL通訊的大部分主管都有不同的國際運營背景，有的是在海外讀書，有點是在其他跨國公司工作過。
此外TCL多媒體和TCL通訊都已經建立其基于全球業務布局的管理架構，這大大提高了公司的運營效率，比如說我們在深圳、惠州的研發部門可以及時的根據各地市場反映回來的市場需求來設計最新的產品。
《21世紀》：我們了解到TCL集團內部已經提出了“三維國際化”的理論，但是在三維坐標軸上如果出現短板那么就意味著公司的業務可能無法快速成長，在你看來與三星等跨國消費電子巨頭相比，目前TCL國際化運營中最大的短板在哪里？
李東生：從我的觀察來看，與他們相比我們最大的差距依然是人的能力。三星、索尼在中國的高管都擁有著豐富的國際化運營經驗，很多都在歐美市場摸爬滾打了多年，而TCL目前真正的國際化時間只有5年多，顯然這在人才積累和國際化運營能力上是不足的，TCL需要更多的時間來推進國際化。
《21世紀》：1999年你做出國際化的決定時是在什么樣的環境下提出的，當時你心目中的國際化是怎樣的？到2004年TCL并購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務時又是出于怎樣的考慮？從目前來看你認為TCL的國際化是否達到了你當初的預想？
李東生：1997年亞洲金融危機后我們發現原來的依靠訂單出口的模式是無法繼續了，我們需要在海外找到自己的基地和渠道，于是我們選擇了最近的越南，但是對國際化也沒有太多的想法。
而2004年我們正在籌劃進入歐美市場，湯姆遜和阿爾卡特兩個便捷的通道出現了，我們就希望抓住機會，但是后來的經歷證明消費電子行業還是需要先從新興市場取得突破再在條件成熟的情況進入歐美主流市場。
從目前來看我們的國際化只實現了一部分，從中國市場到主流市場的競爭力都還沒有達到當初的要求，原來我們預想三年就可以完成目標，現在看來我們當初的判斷過于樂觀，不過我們已經對未來國際化經營的風險和機遇都看得很清楚，我可以確認今后不會再出現重大的失誤，關鍵是我們還沒有倒下。
《21世紀》：對于TCL國際化的未來一個10年你有著怎樣的預期？
李東生：我們的國際化正在重新起航，下一個10年我們希望能在歐洲、北美和新興市場都取得突破，海外銷售收入超過國內收入，TCL成為一個真正的跨國企業，其實此前我們海外收入最高占比曾達到48%，但是卻栽了跟頭。
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本文標題：TCL李東生：最大的差距依然是人的能力
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