他，指揮若定，揮斥方遒，談吐不卑不亢而又擲地有聲；
他，足智多謀，斗志昂揚，激情四射而又執著專一；
他艱苦奮斗，自強不息，領導的格蘭仕微波爐已連續11年蟬聯世界第一，連續14年中國第一，但他并不滿足，他的目標不僅是要將格蘭仕空調也做到世界第一，更要將格蘭仕打造成全球領先的綜合性家電集團。
他就是2009中國CEO年度人物、微波爐冠軍企業——格蘭仕集團有限公司掌門人梁昭賢。
從羽絨衣到微波爐
與生意場上的大膽、兇狠作風不同的是，梁昭賢給人的印象非常低調，甚至是不善言談。但實際上，被格蘭仕員工稱為“賢哥”的梁昭賢干練而果決，在實際工作中雷厲風行，這一點與他父親、格蘭仕創始人梁慶德酷似。
早在30年前，順德桂洲鎮的荒灘上，被大家稱為“德叔”的梁慶德辭去公職，搭了幾個窩棚開始創業。他和同伴們到附近的農家去賒購雞鴨毛，做成雞毛撣子拿到城里去賣。不久，梁慶德從鎮里貸了30萬元，成立桂洲羽絨廠，以手工洗滌鵝鴨羽毛供外貿單位出口。此時的梁昭賢，還是華南理工學院管理系的一名學生。
1992年梁慶德在日本市場轉悠的時候，發現了一個新奇的東西——微波爐。這一年，公司正式更名為廣東格蘭仕企業集團公司，轉產做微波爐。畢業后到香港創立貿易公司從事國際貿易業務的梁昭賢，回到父親身邊，出任公司常務副總經理，負責銷售業務管理。
3年后，格蘭仕微波爐做到全國第一；5年后，格蘭仕摘取微波爐“全球第一”的桂冠，一家生產雞毛撣子的小廠搖身一變，成為產品經銷售網遍及全球160個國家和地區的全球規模最大的微波爐生產企業。
2000年，格蘭仕的權力重心已經由創始人、父親梁慶德轉向兒子梁昭賢。梁昭賢向其父梁慶德承諾，要讓格蘭仕擁有第二個世界第一，那就是空調。
斥資20億進軍空調行業
2000年， 重磅炸彈式改革再一次炸響，梁昭賢決定斥資20億進攻空調行業，這一決定引起全國一片嘩然。梁昭賢利用微波爐已經建立起的全球銷售平臺，從一開始就把格蘭仕空調的戰略重點放到海外，先占領歐美市場制高點，在搶占家樂福、沃爾瑪等主流渠道，獲得海外市場主動權后，迅速擴大產銷規模，規避國內市場過度競爭可能導致的虧損經營。
2004年，格蘭仕空調名列國產空調出口第一，躋身“世界一線空調品牌”行列。2005年5月，一期產能達650萬套的格蘭仕空調中山基地正式投產，這意味著世界最大空調研制基地正式啟航。2007年，格蘭仕空調實現全球產銷量350萬臺，增幅同比超過20%。2009年，在宏觀環境舉步維艱，空調市場負重前行，格蘭仕空調劃出了一條高昂的增長曲線，同比增長125%，成為行業增長最快的品牌。梁昭賢的決策無疑是正確的。短短幾年時間，通過海外市場覆蓋，企業產銷規模迅速擴大。目前，格蘭仕已進入中國空調企業出口二強之一。
整合資源全面進軍小家電
2001年，梁昭賢投資７億元全面進軍飲水機、電熱水器、電暖器、抽油煙機、煤氣灶具、電磁爐、電火鍋、電熱水瓶、消毒柜等小家電產業，并且重點制造高科技、高品質的高檔系列。
全方位進軍小家電產業，無疑是籌劃更大的發展空間。梁昭賢強調，格蘭仕只是在家電業相關產業中展開多元化的建設。他認為，這種發展思路標志著格蘭仕走向了成熟，因為目前格蘭仕的品牌、網絡、質量、人才、技術、服務、生產、管理、成本等均在國內家電業有明顯優勢。經過多年的發展，2009年格蘭仕小家電逆勢增長300%，已經在行業上扮演著舉足輕重的角色。
自主研發攻破冰洗領域
2007年開始，梁昭賢著手自主開發高端冰箱、洗衣機，進軍國際日用電器市場。2009年，因產銷嚴重脫節，產能完全跟不上銷售，格蘭仕逆勢投資超過10億元擴建冰洗基地 ，新生產基地將擁有400萬臺冰箱、300萬套洗衣機、150萬臺洗碗機的年產能，并擁有冰箱、洗衣機等白電產品的核心配套生產能力。據介紹，格蘭仕冰洗產品采用OEM輸出和自有品牌輸出相結合的模式在國外，主要銷往歐洲。梁昭賢介紹，“格蘭仕冰洗產品前期將采用海外合作為主，先國外、后國內的進軍戰略�！�
輝煌2009：積極進攻 逆勢增長 產銷兩旺 內外飄紅
在金融海嘯襲來，歐美市場出口受沖擊的情況下，梁昭賢審時度勢，提出了積極進攻策略，迅速轉戰中東等新興市場，及時調整外貿出口產品結構，增加性價比比較高的中低端產品的比重，在海外市場的競爭力得到恢復。
在他積極進攻的戰略下，從今年1月起，非洲、南美洲、中東、俄羅斯等國的訂單快速增長。3月份繳獲的外貿訂單達到35萬套，其中在這一地區空調出口創下了400%的增長。
在他的領導下，2009年格蘭仕空調國內市場銷售量同比超過125%，生活電器增長300%，微波爐增長60%，在今年全行業整體不好的情況下，這個提升幅度成為行業亮點，格蘭仕也一舉成為行業增長最快的品牌。目前格蘭仕產銷兩旺，供不應求，尤其外貿出口訂單的瘋狂增長，不得不讓人事部門每天忙于大量的招聘，九月份格蘭仕增招5000人還遠遠滿足不了生產需求。
他與時俱進，非常時期，非常營銷，非常管理，創造性地提出紅字接單，藍字出貨。第一要讓工人有活干，讓機器轉起來，哪怕是以紅字接單都絕不能放過任何銷售機會，這是一個態度的問題。第二他強化管理，通過科學管理，通過經營生產，通過調動積極性，實現干毛巾能夠擰出水。第三就是，藍字出貨，格蘭仕空調正增長125%，生活電器增長300%，微波爐增長60%，這就是結果，這就是積極進攻的成果。
“格蘭仕與改革開放同步發展至今已31年。1997年的東南亞金融風暴見證了格蘭仕微波爐從中國第一挺進世界第一的“中國制造奇跡”。2008百年一遇的金融危機更是成就了格蘭仕從中國制造向中國創造的又一次鳳凰涅槃。格蘭仕感恩中國改革開放，也感恩金融危機這歷史性的洗禮�！案裉m仕新聞發言人如此表示。 上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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