贏利模式是經營者在市場競爭中形成的一種可以掌控、可以復制、產生溢價的特有的商業方法。贏利模式成功與否和市場營銷模式有極大關系。 什么是盈利模式？贏利模式是經營者在市場競爭中形成的一種可以掌控、可以復制、產生溢價的特有的商業方法。贏利模式成功與否和市場營銷模式有極大關系。
中國制造型產業目前沿用兩種不同的盈利模式：
一種是價格驅動盈利模式，通過低價格產品搶占市場，做大市場占有率后獲得邊際效益。這種盈利模式的好處是用較低價格產品，進入市場相對容易，企業容易生存。這種盈利模式的劣勢也很明顯，那就是營銷及品牌的溢價都很低。
另一種是品牌溢價盈利模式：通過創造品牌驅動市場，獲得較大市場銷售溢價，同時建立品牌溢價，運用品牌資產投資。這種盈利模式的好處是一旦品牌溢價建立，企業獲得一個可持續發展的品牌平臺。這種盈利模式的劣勢：因為品牌溢價沒有建立，進入市場前期難度大，其塑造品牌的難度也很大。
打造精益產品生產模式，為消費者創造更大價值
在中國家電業二十多年的歷程中，由于中國擁有人力資源成本，很大程度上中國成為外國企業的加工廠，這么多年，中國的制造業大多以價格驅動盈利模式生存。
突如其來的全球金融危機，讓我們看到了中國作為制造業大國的不足，中國僅僅是在低技術含量的產品上占據了壟斷地位。比如，中國企業制造的襪子、玩具和計算機鼠標占據了全世界的80%的市場份額，這樣的情況在中國家電業中也存在。很多企業出品產品的價格連制造成本都不夠，但仍不計成本的大量出口，其原因就在于“出口退稅”。中國家電制造業的發展一直比較畸形，所以當危機來臨時，便出現了多米諾骨牌效應，出口受阻，國內的很多企業也就只能關門大吉了。這也就是價格驅動盈利模式失敗的現實版本。
另一種盈利模式的生存狀態又是如何呢？
1987年，才35歲就到中國打天下的蔡正富，是深圳最早的一批臺商，他也是深圳臺商協會的創始者之一，參與起草了協會章程，蔡正富生活三分之二的時間打理公司，其他時間協助處理臺商協會公務，其熱心公益，在廣東省臺商圈享有很高的評價。
蔡正富為其他臺商所欽佩的，還有他帶領的艾美特企業，從一家原本只為國外做OEM、ODM代工的小家電廠，成功轉型為擁有自有品牌“艾美特（AIRMATE）”，并成為中國市場小家電品牌的領導者。
在將電風扇產業做大這一點上，艾美特和美的都做出了杰出的貢獻。由于兩家企業自身的影響，將中國電風扇的生產規模做到全球第一，而艾美特的電風扇銷售額也超過20億元。
但在對電風扇這個產業的投資價值的構建上，艾美特做出了卓越貢獻。產業的投資價值除了這個產業的成長規模之外，還有一個重要指標，即產業的經營溢價率，而產業的經營溢價率又由產業產品銷售基價的高低所決定。電風扇是一個在中國流行80多年的大眾化小家電，近30年來中國的電風扇一直都以低價盛行，有些企業為了追求規模，雖然年出口電風扇1000萬臺以上，但每臺電風扇只得毛利1元錢。
艾美特只為世界高端品牌提供精品產品生產，同時也將艾美特品牌定位高檔，盡管艾美特剛開始進入市場時難度較大，但堅持高端品牌定位，用一流產品的生產能力和品質管理能力發力做品牌，使艾美特成為中國市場最高溢價的電風扇品牌企業，比美的產品價格平均高出20%以上。艾美特只生產精品產品，也使中國消費者大為受益。
簡單的小事情把它做到極致，就成了一番大事業
艾美特作為世界最大的家用電風扇生產廠家之一，向全球輸送著將近20%的電風扇，其中42%用自有品牌“艾美特”銷往國內各個地區，52%則銷往對質量要求極為嚴苛的日韓及歐洲市場。
艾美特的專注與耐力令業內同行尊敬，為什么在不少品牌都企圖發展大而全的產品線的時候，艾美特仍專注于小家電？
對此，艾美特電器（深圳）有限公司副董事長蔡正富先生表示：“因為我們要做得比別人好，這已經耗費了大量精力，加上先天體質弱，所以只能慢慢來，把一件事做好。
1991年蔡正富初來深圳寶安石巖投資建廠，早期的艾美特是一家純粹為國際大公司貼牌生產的來料加工廠。因為過度擴張帶來的惡性競爭，使得本來獲利不錯的代工企業都被壓迫得無法生存。艾美特品牌創始之初就遭遇到了這樣的困境。這使得蔡正富意識到，“沒有品牌就沒有話事權”這個道理。在1997年，由于政府的扶持，美的把廣東地區上百家電風扇工廠全數收編，一躍成為全球最大的電風扇廠，產量是當時艾美特的5倍以上。艾美特當時就決定從已是哀鴻遍野的歐美代工市場中抽身，轉而主動進攻日本外銷市場。
當年，為了全力服務“挑剔”的日本客人，艾美特建立起“虛擬工廠”的理念，從單純代工制造，轉而為客戶提供從開模、設計到成品生產的一系列服務，并把原來位于臺灣的研發中心和銷售辦事處都移到了深圳。
經過兩三年的轉型和籌備，2000年，原來一直堅持日本本土生產的日本電器廠商三洋繳械了，把所有的電風扇成品生產都交給了艾美特。攻下日本市場，對于艾美特而言，最關鍵的意義不是有了多少訂單，而是企業的品質標準在服務客戶的過程中上了一個臺階。艾美特憑借高品質標準與對手拉開了距離。
簡單的小事情把它做到極致，就成了一番大事業。成功的企業家應該是具有大勇氣、大想法、大氣魄，能給中國未來帶來信心的一種精神。把業務規模發展到最大，并不是一件很難的事情，但增加產品價值，才是健康的商業發展方向。2008年席卷全球的金融危機更像是對企業是否健康的一次檢測。市場份額是在轉型中改變的，每個企業都有機會利用衰退擴大市場份額，但前提是企業家必須有足夠敏銳的視野。
長遠戰略布局，成就今天的艾美特
利潤率高確實能為后續發展贏得不少資金實力，但如果沒有具備長遠戰略的布局，依然難以成就艾美特今天的成績。持續為消費者創造新價值，這是艾美特的使命所在。現在艾美特有充足的現金流，正是全力打造品牌的好時機了。
艾美特的目標是做一個全球精品小家電的龍頭企業，謀求成為一個公眾型企業。上市不是最終目的，最終的目的是建立一個規范化的公司治理結構，公眾型企業在這方面相對比較完善。
進入中國大陸18年，目前艾美特已成為中國小家電行業的標桿企業，在業內素有中國小家電創新技術與設計藝術完美結合的典范之稱。然而，艾美特的崛起之路并非一帆風順，蔡正富先生從進入艾美特公司起就一直堅持自己的品牌制勝理念。艾美特企業18年的持續堅持，堅持產品品質戰略，堅持做中國市場電風扇價值品牌的戰略，并為這個戰略實施投入數億元軟硬件設施，確保了艾美特企業的成功。
艾美特有一棟專門的實驗大樓，每年的研發投入占到銷售收入的7%~8%，工業創意設計團隊的人員配備達到500多人，是全球所有電風扇品牌中最強大的。這個工業設計團隊，每年為艾美特開發出200件新品，平均每一天半就有1件新品問世。在2003年艾美特率先開發出全球第一臺無扇頁的直立式塔扇，更開發出能感測所處環境溫度、并自動調整風速的電子感測電扇。相較于美的，艾美特的產品目錄足足是其6倍之多。
一般情況下，風扇轉動，電機的絕緣油漆都會因為受熱而產生氣味，這個氣味人的鼻子不容易察覺，但電子鼻一試便知。國內一般的標準是1500以下，但艾美特的所有電機在浸泡絕緣漆后還會加上一道160攝氏度烘烤的工序，從而把所有氣味帶走，指標都能達到日本標準的350以下。高品質是企業生存的保障，不然艾美特就會淪落為在生死邊緣掙扎的小代工廠了。這也正是艾美特在2008年金融危機中所受影響較小，并能取得利潤增長的原因了。
企業家不應拘泥于做好自家一個企業，而應努力去振興、做大、做強一個產業。商業歷史是如此的豐富，很多偉大的公司恰恰是在危機時刻形成了他們的競爭優勢。他們將愿景付諸于行動，突破了當時的障礙并獲得了成功。艾美特正是這樣的企業。
蔡正富先生一生的淡泊明志和堅持之心都體現在其對艾美特品牌的經營上，蔡正富先生表示：“艾美特將持續為消費者創造新價值，以創造一個真正令中國人驕傲的民族品牌作為企業的使命。我們不做百強企業，但我們要做百年企業。”
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本文標題：艾美特蔡正富：推動中國家電精益化進程
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