一個世界工商巨頭與一個無名企業(yè)的距離，有時只有20年。聯(lián)想集團與藍(lán)色巨人IBM（國際商業(yè)機器公司）之間即是如此。1984年，當(dāng)柳傳志與10名伙伴以20萬元人民幣創(chuàng)辦中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想前身）時，或許還不曾想到20年后的夢想成真：2004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元收購了IBMPC（個人電腦）。

    柳傳志，這個改革開放大潮中的弄潮兒，以不一樣的雄心壯志，帶領(lǐng)聯(lián)想人書寫了中國計算機領(lǐng)域的經(jīng)典樂章。

    20年，他樹起一座里程碑

    如果評選人類歷史上最偉大的工商企業(yè)，IBM無疑實至名歸，它的歷史就是一部計算機歷史。即便是1988年獲得國家科技進步一等獎的聯(lián)想漢卡，也不過是在電腦里添加的一個小小的零部件。在IBM這棵大樹下，柳傳志們掘得創(chuàng)業(yè)發(fā)展的第一桶金。

    ——從創(chuàng)業(yè)的20萬人民幣到拿出12.5億美元的現(xiàn)金和股票，聯(lián)想用了20年；

    ——從中科院的科研人員，到成為與國際工商巨頭平起平坐的企業(yè)家，柳傳志用了20年。

    “3年前IBM有此提議時，我和柳總都覺得是天方夜譚。”聯(lián)想集團楊元慶表示，并購IBMPC一事，是IMB先拋出的橄欖枝。雙方聘請的都是業(yè)內(nèi)頂級中介公司，全面分析對IBMPC（個人電腦）業(yè)務(wù)整合的可能性。

    這一“蛇吞象”式的交易遭到很多質(zhì)疑。但經(jīng)過內(nèi)部反復(fù)討論和近3年的深思熟慮，柳傳志最終下定了決心。2004年12月8日雙方簽訂資產(chǎn)購買協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想向IBM支付12.5億美元。其中現(xiàn)金支付為6．5億美元，另6億美元以聯(lián)想股票作價。

    熟知內(nèi)情者指出，收購是一個頗具膽識的戰(zhàn)略舉措。IBMPC業(yè)務(wù)除了虧損，幾乎能給予聯(lián)想所有想要獲取的要素，包括品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售后服務(wù)和技術(shù)專利等，而這些都是很難用金錢衡量的。

    3年后，聯(lián)想全年銷售額大幅上升，凈利潤快速增長。2008年，聯(lián)想以167.8億美元的規(guī)模首次擠入《財富》全球500強企業(yè)榜單。

    “我不可能在失敗的時候退下來”

    2008年，國際金融危機肆虐全球，資產(chǎn)總額846億元人民幣、年營業(yè)收入1145億元人民幣的聯(lián)想出現(xiàn)了2．26億美元的虧損。和許多知名跨國公司或轟然倒塌，或風(fēng)雨飄搖，或向政府伸出乞援之手相比，聯(lián)想只能算是小感風(fēng)寒。但這畢竟是國際金融危機下的風(fēng)寒，一著不慎，全盤皆輸。危難時刻，柳傳志復(fù)出了。

    “作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，聯(lián)想就是我的生命。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。”柳傳志坦言，聯(lián)想出現(xiàn)巨額虧損，直接因素是國際金融危機。聯(lián)想海外銷售的電腦主要是賣給大的企業(yè)客戶，國際金融危機下海外企業(yè)為削減成本減少電腦采購，聯(lián)想營業(yè)額受到了很大的影響。

    面對金融危機帶來的不利局面，聯(lián)想思索自己的應(yīng)對之策。柳傳志說：“聯(lián)想在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和近期戰(zhàn)略方面都非常明確，在歐洲、美國穩(wěn)住陣腳，堅決穩(wěn)住現(xiàn)有的陣地，在印度、俄羅斯、巴西等新興市場，要力爭更大的發(fā)展，這是現(xiàn)在的主戰(zhàn)場。”

    柳傳志說，自己不管戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略是集團最高層管理團隊智慧的結(jié)晶。

    傳志“四件事”

    柳傳志說，目前，自己在聯(lián)想集團主要做四件事：一是關(guān)于企業(yè)文化的建設(shè)；二是董事會如何對管理層產(chǎn)生信任和支持；三是對國際團隊關(guān)鍵骨干人員的了解；四是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向，尤其是研發(fā)方面對管理層的提醒。

    不少人認(rèn)為，柳傳志復(fù)出的最大作用，就是給聯(lián)想以信心。第一，柳傳志是聯(lián)想的精神支柱，無人可以替代。柳傳志復(fù)出和退居幕后，對聯(lián)想團隊的精神支持，效果完全不同。第二，聯(lián)想成立以來遭遇了數(shù)次生死攸關(guān)的磨難，但最終都挺了過來。這一次次的磨難，不但讓柳傳志日漸成為中國企業(yè)界大師級的人物，同時也鍛煉出了一支能夠應(yīng)付各種困難、應(yīng)付全球性難題的隊伍。

    因為對自己帶出來的隊伍有信心，相信他們會在大風(fēng)大浪中成長起來，即便是面對國際金融危機，柳傳志仍能處變不驚。

    這一點，從柳傳志對楊元慶的評價就可以看得出來。柳傳志說，楊元慶“今天在指揮聯(lián)想的時候，他應(yīng)付自如，很得心應(yīng)手”。在他看來，楊元慶當(dāng)前最重要的工作是“把碗里的飯吃到嘴里”，比如業(yè)務(wù)模式的改革，但同時也要注意“鍋里的飯”，即關(guān)注行業(yè)的變化及新的機會。

    這就是大將風(fēng)范的柳傳志，這就是柳傳志團隊的智慧和謀略，對中國民營企業(yè)而言，既是經(jīng)典范例，也是深刻啟迪。

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