人物：陳 曉，國美電器董事局主席兼總裁。
時刻：2008年底，國美電器原董事局主席被拘捕，國美電器迅速被推上風口浪尖，資金鏈岌岌可危，管理層無所適從，供應商集體觀望，國美迎來歷史上最大的危機。
決斷：引進戰略投資者還是財務投資者?如何調整管理架構以適應新的內外部環境?如何緩解本就緊張的供應商關系?每一個錯誤的決斷都有可能終結國美多年積累的龐大基業。
走過2009年，很多企業都在問我這樣一件事：“我們的企業假如發生這樣的問題，最后能不能健康地生存下來?”甚至是：“能不能進一步發展?”我想，國美電器2009年交的這份答卷，實際上已經給了大家一個很好的證明：我們不但度過了這一段艱難的時期，實際上我們還調整了一些戰略上存在的失誤，使得國美步入了一個更加健康的“快車道”。
“11月事件”(國美內部以此代稱黃光裕拘捕事件)發生以后，當時的情況對國美來講震動很大，需要有一個人代表這個企業能夠站出來承擔這個責任，同時也需要有一個團隊來支撐國美的整個運行，給員工信心。在這樣的關鍵時刻，國美的任何決策任何選擇，都會在公眾面前無限放大，最終決定國美這艘大船的航向。
值得慶幸的是，國美的管理團隊在危急時刻，經受住了困難的考驗。在發生事件以后，整個國美的體系并沒有亂，在運作上也并沒有亂。即使在觀念、在思想上有一些震動，我們也通過對管理架構的迅速調整、對外部資源的有效整合、對業務模式的認真反思，在關鍵時刻挽救了大廈之將傾。
如何讓企業的利益和團隊、員工、股東、社會形成一種和諧的利益關系。我們在那個時候就提出了要形成一個所謂的“三個共同體”：利益共同體、命運共同體、事業共同體。三個共同體分別從資本、管理和產業鏈角度校正國美曾經存在的問題，消除“11月事件”對國美的不利影響。
救贖
“11月事件”發生以后，擺在國美面前的首先是消費者、供應商甚至整個社會對國美的信任危機，而在解決信任危機之前，最重要的是保障資金鏈的健康。
從2008年12月開始，國美同時讓財務部門、特別行動委員會和外聘的財務顧問進行了測算，考慮了公司面臨的財務結構上的調整和可轉換債券的提前贖回，以及公司經營現金的情況，甚至在未來戰略上的想法，最終確定了30億元規模的資金需求。
有了額度的估算之后，我就知道該如何去融資，或者是花什么樣的代價去融資。
為了國美股權結構的穩定，在關鍵時刻，我們只鎖定非控股的、“食草性”的財務投資者。華平雖然是一個很不錯的投資者，而且前期為國美融資積極游走，到目前為止還是國美的股東，孫(強)總還是我們董事會的成員。但從我們管理層的角度去考慮問題，我們也希望做新的嘗試，也看看別的投資者會帶來什么樣的價值。今天華平的價值已經體現了，假如新的投資者再體現新的價值的話，對公司應該是最好的。
我們鎖定的目標是“食草性”的財務投資者，它不可能是“食肉性”的，不可能說要控股這個公司，那是戰略投資者的事情。同樣的基金，有沒有更多的零售背景?對零售行業有沒有豐富的經驗?這樣算下來貝恩對零售行業的關注度相當不錯。它投過漢堡王、玩具反斗城、Staples，經驗對未來國美的業務上會有一些支持。再一個就是我們董事會的結構上，新的投資者也有董事會的席位，這樣對公司未來治理上會帶來更好的幫助。
于是，貝恩最終撞線。
2009年6月22日下午，國美電器發布公告引進戰略投資者，國美向國際私募基金貝恩資本旗下的Bain Capital Glory Limited新發行18.04億港元的7年期可換股債券;同時由貝恩包銷，向符合資格的國美現股東以18%的比例增發新股，總計募集資金超過32.36億港元。
我們認為這件事情是影響國美命途的分水嶺。事實上，在我們看來，現金反而顯得不是很重要，重要的是在因“11月事件”而起的信任危機中，這筆現金可以折射出資本市場對我們的信心。
健體
“11月事件”發生以后，國美需要解決的事情很多，然而也恰恰是因為非常時期，才讓我們看到了平時看不到的問題、亟待解決的問題。管理層股權激勵方案，就是在非常時期需要我們去作出嘗試的事情。
我們拿出5%的股權對管理層實施股權激勵，激勵范圍覆蓋董事會成員以及集團副總裁等核心管理層，甚至包括部分大區老總。目的有兩個：保證管理層穩定，淡化家族企業色彩。這一策略受到貝恩資本的認同。
同時，我們也大膽地給管理團隊極大的決策權，除了由我、常務副總裁王俊洲、副總裁魏秋立三人組成融資談判小組，直接決策引進戰略投資者的重大事件以外，同時在經營層面讓其他副總裁組成負責市場運營的小組，各司其職。例如，李俊濤負責專門跟供應商溝通協調，孫一丁則全面管理門店改造與網絡優化。
要融資的話，勢必會攤薄原有股東。我們也能明確地判斷，停牌時的股價和國美的實質價值是背離的。我們在那時候又需要融資，無疑對原有股東是一種傷害。所以我們考慮要通過另外一種方式補充，讓原有股東能夠參與到這個過程中，可以分享國美未來的成長。
因此，我們設計的融資方案分兩塊，一塊引進新股東，另一塊，給老股東們高折扣配股。
在團隊管理上，我們希望團結起來，同進同退;而在業務管理上，我們也希望能夠和供應商和諧共贏，通過整個價值鏈的內部挖掘來使雙方受益。
于是，2009年初，我們確定了國美的戰略轉型方案后，整個國美開始收縮戰線，向精細化戰略轉型。
提出戰略轉型后，我們跟國內幾家大的家電供應商進行了首次開誠布公的對賬。雙方發現，在國美16%的綜合毛利率背后，供應商的支出率卻是20%。那么4%到哪里去了?這是供應商支出的，但國美沒有得到。為此，國美以預算性管理為基礎修改了供應商合同，嚴格限制各門店自身的無計劃降價行為，并把以往合同外的廣告費用等各種開支列入合同，使雙方的成本對接透明化。
此外，以往我們采取的是籠統的品類管理，從2009年開始，國美推行單店、單型號、單人管理。為此，我們花了更多的力氣做前期調研，進而把給供應商的訂單細化到某一型號產品的數量。單型號管理你就會發現節約了很多費用：庫存費用、裝卸費用，庫存周轉率、資金周轉率都加快了。單品營銷的準確性加大，效率提升。當然，供應商們也樂于見到這種模式帶來的回款速度加快。
賣場能夠賣出更多商品，供應商在這里產出大，他的投入產出比就最大化。單店效率提升就是資源效率提升，廠商的投入產出比就最大化，當你最大化，廠家才有黏度，才會心甘情愿跟你合作。
作為精細化戰略轉型的一部分，年初，我們就提出要關閉一些效率低下的門店，提高單店的盈利能力。這些效率低下的門店，實際上在整個網絡擴張的初期，在形成行業整合的過程里面，它是合理的，是必須的。但是過了這個階段以后，它就必然面臨一個調整和優化。很多企業不敢做這件工作，那說明它本身就底氣不夠。而作為國美來講，它完全有底氣率先對這些不合理的網絡布局進行調整。而且這個調整的結果在2009年也得到了證明。
2009年我們整個國美體系關閉了300多家門店，這個數字是很巨大的。實際上，我們整個銷售規模并沒有因為門店數量減少了接近20%，而受到重大影響，在關閉門店和金融風暴沖擊的雙重影響下，仍然實現了與上一年度的持平。這是一個很好的佐證：說明我們的經營質量有了大幅的提升，門店的狀況有了很大的改善。同時，消費者也可以從我們的門店之中更好地感受到國美為他展現的服務。
修好
2009年，國美還推進了一個重大變革，就是在梳理和廠商、供應商的關系方面做了很大的努力，包括媒體喜歡說的“分步取消進場費”等。
當然，媒體上也有很多報道，包括說我們取消了一些所謂的“進場費”。在這里我還要澄清一下，像國美這類的大型零售賣場，以及我們的同行們，實際上在這幾年的高速成長過程之中，大家對盈利模式、商業模式始終在探討，但是始終沒有形成一個完全合乎時代發展和社會變化的一種合理的盈利模式。
因為這種盈利模式在前期沒有形成，我們零售企業和上游企業確實有一些收費的環節。然而從國美的發展來看，面對未來國美已經很堅決地選擇了通過商品采購、銷售這樣一個商品差價的收益來支撐國美未來的發展這樣一個商業模式。基于這個理念的支持，我們對供應商的這些所謂的收費，就做了大的調整。很多商品以外的費用我們盡可能地取消掉，把它全部歸納到商品的進價和銷售價這兩個環節之中。
這樣做一方面我們和供應商的交流就簡單了，交流的過程之中矛盾也少了，效率提高了。這個轉變雖然是國美的一個變化，但我相信這個變化一定會影響到整個行業，甚至影響整個商業零售行業。
我得感謝廣大的供應商，他們不光陪伴了國美十年的快速成長，而且在國美面臨困境的時候，所有的供應商很一致地力挺國美。
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本文標題：商界評論第2期封面報道：陳曉拯救國美
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